Appetite for Change

Invictus, ou Comment Susciter l'Adhésion au Changement

2010-01-05T14:58:00.003+01:00

Ma compagne me fait la remarque (le reproche?) que je tends à tout interpréter avec mon filtre de conduite du changement. C'est vrai, c'est souvent plus fort que moi, d'autant plus que pour alimenter ce blog, je suis en veille permanente active de nouveaux sujets. Alors quand nous avons regardé hier soir Invictus (vous pouvez le voir ici en qualité moyenne), le dernier Clint Eastwood, mon scanner interne s'est emballé et a conclu qu'il s'agissait d'un formidable film sur la conduite du changement. En repensant d'ailleurs à certaines de ses oeuvres précédentes, comme Gran Torino , l'histoire d'un vieux combattant qui change de regard sur ses voisins Mongs, il me semble que ce thème est assez récurrent dans sa filmographie.

Invictus raconte comment les Springboks (pour les incultes rugbystiques, l'équipe nationale de rugby d'Afrique du Sud), ont conquis leur coupe du monde, créant un engouement extraordinaire et ainsi un sentiment d'union nationale, sous l'impulsion de leur capitaine, François Pienaar (interprété par Matt Damon) et surtout Nelson Mandela (interprété par Morgan Freeman). En 1995, Mandela, fraichement élu, travaille à la mise en oeuvre de sa vision pour l'Afrique du Sud: un pays arc-en-ciel. Cette vision, il sait qu'elle ne sera pas réalisée sans l'adhésion des Afrikaners. Dés ses premiers jours à la présidence, il donne le ton en incitant tout le personnel de son administration, quelle que soit leur origine, à rester s'ils le souhaitent: "le passé est le passé, nous devons maintenant nous tourner vers l'avenir et nous avons du travail". Il impose à son responsable sécurité, la mixité dans son équipe.

Il comprend vite que la coupe du monde de rugby, organisée dans le pays, lui offre un projet pilote, une occasion unique d'instaurer une dynamique. Il se passionne pour la compétition, s'investit, apporte en privé et aux yeux de tous son soutien inconditionnel à l'équipe et fait de François Pienaar son agent privilégié du changement, son partenaire, qui s'occupe de changer les mentalités de ses coéquipiers: "le pays a changé et donc nous devons nous aussi changer". La communication suit: "One Team, One Nation" peut-on lire à travers le pays. Un coup de génie: le rugby, traditionnellement le sport des blancs, devient le sport de tous.

Je n'en dirai pas plus sur le film, c'est, je pense, déjà suffisant pour montrer l'analogie avec le changement en entreprise: toutes proportions gardées (!), Mandela c'est le dirigeant qui doit piloter une fusion de 2 entités précédemment concurrentes. Il doit déterminer et partager sa vision, son pays arc-en-ciel. "Le passé c'est le passé, tournons-nous désormais vers l'avenir", pourrait-il ainsi dire dés le départ; puis il lui faut trouver sa coupe du monde et par là-même son chef de projet/agent du changement qui mobilisera progressivement une équipe, puis démultiplier l'initiative, car après la coupe du monde, la transformation ne s'arrête pas, elle doit continuer.

Projets CRM: 82% des Echecs Dû à la Résistance du Personnel

2009-12-21T17:31:00.000+01:00

Atelier CRM vendredi 18 décembre dernier à l'Espace Numérique Entreprises (ENE) de Lyon. J'ai pu déjà me rendre compte par le passé à quel point cet outil peut contribuer à améliorer la performance commerciale (et je précise bien "contribuer" car cela reste un outil à disposition d'une stratégie) mais aussi cristalliser les tensions au sein d'une population dont un ancien collègue sénior me disait qu'elle était la plus réfractaire au changement: les cadres commerciaux.
Un système CRM (Customer Relationship Management), c'est ce qui fait par exemple que notre hypermarché nous propose des offres sur des produits qui nous intéressent, basées sur nos habitudes d'achat dont toutes les informations sont collectées et gérées par le système. C'est aussi ce qui fait qu'un directeur commercial B2B est facilement en mesure de visionner un "pipeline" d'affaires réaliste où chaque opportunité prise en compte est étalonnée par le commercial selon des critères précis. Et comme le système peut-être gourmand en chiffres et indicateurs, les commerciaux ont tendance à dénoncer des méthodes de "flicage", mettant en danger leur autonomie et liberté d'actions. En réalité, bien utilisé, le CRM permet à tout le monde de prendre des meilleures décisions.
Je me suis rendu à cet atelier pour entendre les spécialistes et mieux comprendre en quoi le CRM est un changement qu'il faut accompagner. J'ai été servi:
55% des mises en place de CRM sont des échecs. Ses principales causes:

82% La résistance du personnel
72% Encadrement non préparé
65% Attentes irréalistes
54% Management de projet insuffisant

(Source: Gartner Group)

Tout est dit. C'est une statistique qu'il faudrait montrer à tout dirigeant préparant la mise en oeuvre de son CRM. Ainsi, il saisirait mieux l'importance d'impliquer l'ensemble des acteurs concernés par l'outil dés la phase d'élaboration, de comprendre et communiquer les bénéfices pour chacun, d'identifier le plus tôt possible ces résistances, de les comprendre et donc déjà commencer à rassurer.

Zoom Outils du Changement: la Cartographie des Acteurs Clefs

2009-12-17T17:01:00.001+01:00

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l'outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d'appui ou de résistance au changement.
De quoi s'agit-il?
Il s'agit de représenter toutes les parties prenantes d'un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l'organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L'intérêt est ainsi de pouvoir:

Lister toutes le parties prenantes, c'est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
Classer, subjectivement (car il ne s'agit pas d'un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
Décider de tactiques et d'actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement "prendre la température" de ces groupes de personnes).

C'est un exercice à mener préférablement en comité restreint avec tout de même assez de points de vue différents pour avoir une synthèse raisonnablement réaliste. Même s'il convient particulièrement à des changements d'ampleur, il est aussi intéressant de l'appliquer pour des changements qui ne concernent par exemple qu'une équipe de 20 personnes, pour que le manager puisse décider qui impliquer comment.

Contactez-moi pour plus d'informations sur l'outil en lui-même ou la possibilité d'animer une session de travail sur le sujet.
D'autres outils et méthodes ici

Change Content Selection: Total Place, Booz Allen 2.0 (again) and change with fun

2009-12-15T16:08:00.000+01:00

This week:

Managing the Transition (of british public service) to Total Place: on PublicNet, the UK public service community website, a look at the new major initiative launched in the Treasury's Operational Efficiency Programme. Total Place is designed to map, analyse and eventually improve the way public money is spent in a selected area. More power to communities and more collaboration between public service bodies are the levers of this massive change. The initiative was launched in April 2009 with 13 pilot projects that have apparently given satisfying results. However, according to PublicNet, the roll-out could turn out to be more challenging if a change management strategy is not put in place allowing people to get on board.

Implementing Enterprise 2.0 at Booz Allen: I already mentioned here the way Booz Allen massively invested in change management efforts to successfully implement its Enterprise 2.0 model. The FastForward Blog gives a more detailed look at the journey undertaken by the firm. We learn that the project team was populated with as many change management people as technical ones. We learn that the group of early adopters were specifically targeted for their ability to positively influence the rest of the organisation. A couple of the many reasons why the initiative lead to a success.

A bit of fun to finish: the new VW campaign, The Fun Theory, tells us that behaviours can be changed for the better (and for the "greener") not through complex change management models but simply through FUN. I find the thought refreshing, although I can't help thinking: is fun enough for sustainable change? Below one of the 3 campaign ads

Enjoy! All Change Content Selections here

Actu Changement de la Semaine: SAP et Innovation Durable

2009-12-11T17:11:00.001+01:00

Cette semaine:

"Peut-on Réussir un Projet SAP sans Conduite du Changement"? Sur le site dédié aux SI channelinsider.fr. La question que je me pose est plutôt: y-a-t-il encore quelqu'un pour croire que non? Ce billet toutefois très utile nous indique sans prétention et de manière concrète quelles sont les conséquences des changements induits par SAP et comment les maîtriser par une démarche de conduite du changement. Rien de révolutionnaire donc mais du concret.
Sur le très agréable blog du Marketing Durable , une synthèse en Français de l'excellent papier du HBR Why sustainability is now the key driver for innovation de Ram Nidumolu, C.K. Prahalad et M.R. Rangaswami. Il s'agit d'un véritable plan de route pour transformer l'entreprise et la rendre innovante par le développement durable en 5 étapes, de la simple mise en conformité aux normes, jusqu'à découvrir de nouvelles logiques d'activités par le développement durable. Sur le même thème mais sous un autre angle, je conseillerai un autre article du HBR, cette fois en v.o, expliquant les 8 raisons (en réalité 6 + 2 qui concernent les entreprises US) qui n'ont rien à voir avec le climat de réduire ses émissions de CO2

Bonne lecture!

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4 Moyens de Combattre le Déni

2009-12-10T18:10:00.006+01:00

Le déni est l'un des principaux ennemis du changement. Il est typiquement l'une de nos premières réactions face à l'arrivée d'un changement important, qu'il soit positif ou négatif. La fameuse courbe du changement ci-dessous en est l'illustration (courbe que j'ai déjà mentionnée dans l'entretien avec Sabine de Pôle Emploi) Rappelons que cette courbe est issue de travaux réalisés sur des malades en phase terminale: les chercheurs ont analysé les émotions des patients à partir du moment où leur était annoncé leur mort certaine. Celle-ci pouvant être considérée comment un changement, aussi radical soit-il, la courbe peut s'appliquer plus généralement aux changements de toutes natures.

Nous sommes cependant tous assez inégaux devant l'ampleur et la longueur des phases émotives traversées. Si pour certains le déni fait rapidement place à la phase suivante, de dépression, pour d'autres il peut rester ancré très longtemps ou resurgir de temps en temps.
Nous en avons des exemples tous les jours, par exemple récemment:
- Le Cheikh "Mo" à la tête de Dubai, arguant, juste avant que les difficultés n'éclatent au grand jour, que leur économie était saine; ce malgré la profusion d'immeubles vides et abandonnés, preuves matérielles du contraire. Déni d'un changement économique aux conséquences potentielles graves.
- Les "éco-sceptiques" qui soudainement retrouvent leurs voix après l'affaire de fuites d'e-mails de l'université britannique. Déni d'un changement climatique et environnemental aux conséquences potentielles désastreuses.

On peut imaginer d'autres situations de déni, qui se produisent tous les jours dans les entreprises: refus d'entendre les plaintes des clients, refus de voir la non-qualité des produits, minimisation de problèmes sécurité (on pense à France Telecom évidemment), refus de baisser le train de vie de son équipe dirigeante malgré le contexte économique difficile, refus de changer de stratégie malgré l'échec. Autant de dénis aux conséquences potentielles graves pour l'entreprise.

Rosabeth Moss Kanter, excellente bloggueuse du HBR, nous donne 4 moyens pour combattre le déni:

Présenter des faits inattaquables. La moindre petite faille dans la crédibilité des faits sera exploitée au maximum. Bétonner donc, avant de dérouler
Contre-argumenter. Répondre point par point aux arguments invoqués, sans agressivité ni arrogance, avec empathie. Ne pas soi-même tomber dans le piège du déni. Ecouter donc, pour mieux répondre
"Big picture". Les meneurs du changement doivent créer un engouement, une vision, à laquelle les gens pourront adhérer
Pression et répétition. Ne pas hésiter à rappeler inlassablement pourquoi le changement est nécessaire. Si l'argumentaire est répété et surtout relayé par des personnes, des groupes et à travers de multiples canaux, la pression de l'évidence du changement finira par s'imposer.

La conclusion est que les faits, l'analyse, l'argumentaire rationnel sont nécessaires mais pas suffisant pour créer l'énergie du changement. Celui-ci volera en éclats en cas de faute, si derrière il n'est pas supporté par une vision qui suscitera l'adhésion. Ainsi, Obama a été élu sur le changement, certes en présentant un "business case" solide, mais surtout en créant un espoir sans précédent.

Voir le billet de Rosabeth Moss Kanter ici

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Actualité du Changement: sommet de Copenhague, CGT, ...

2009-12-07T22:17:00.005+01:00

Cette semaine, voici ce qui a attiré mon attention:

L'actualité, c'est bien évidemment l'ouverture du sommet de Copenhague. Depuis quelques années les films se sont succédés pour nous convaincre de l'urgence de la situation et la nécessité de changer nos comportements. "Une vérité qui dérange" et "Home" ont été pour moi les plus efficaces, ce sont des oeuvres qui touchent, tout en utilisant un argumentaire rationnel. Et aujourd'hui la conférence s'est donc ouverte sur ce court-métrage alarmiste ci-dessous. Ceci étant, comme Carolyn Aiken et Scott Keller de McKinsey l'indiquent dans leur article "The irrational side of change management", pour créer l'énergie du changement il faut raconter une histoire qui comprend à la fois du négatif (le danger du statu quo) ET du positif. Je pense qu'il faudrait désormais s'attacher à mettre en valeur ce dernier point.

J'ai le souvenir, lors de mon MBA "leading change" de l'IAE d'Aix en Provence en 2003 d'une intervention d'un DRH de la Fnac, nous faisant part d'échanges qu'il avait eu avec les leaders syndicaux, où ceux-ci expliquaient la nécessité pour eux de changer en profondeur leurs organisations. Ce qui moi me paraissait surprenant à l'époque, a depuis fait son chemin: on parle aujourd'hui de la mutation de la CGT, enseignera-t-on demain le cas CGT comme modèle de conduite du changement? Lire cet article sur le sur lefigaro.fr et une interview de Bernard Thibault
Ce petit billet de Philippe Caille, associé secteur public chez Ineum sur la conduite du changement dans le secteur public: 4 règles à ne jamais oublier. Selon lui, le secteur public découvre à son tour que la conduite du changement est une pièce essentielle à la réussite de tout projet.
Un article de fond, poussé et intéressant, sur le site belge lalibre.be intitulé Les Paradoxes du Changement: la complexité simplifiée ou comment mobiliser les acteurs autour d'un objectif commun motivant; le paradoxe du passé réinventé ou comment provoquer une rupture en accord avec l'histoire et les valeurs de l'organisation; le paradoxe de l'autonomie contrôlée ou la nécessité d'avoir une approche "top-down" et "bottom-up"

Bonne lecture!
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Change Articles, This Week's Selection

2009-12-04T18:33:00.002+01:00

My pick of this weeks change leadership related web content:

GM: cultural changes are apparently under way according to this article from the Detroit Free Press. A less formal dress code, "dress appropriately", has been decided to encourage personal decision-making; it's probably a good initiative when you think that one person called HR 2 or 3 times to ask if he could wear jeans! Other changes include new names for conference rooms such as "groovy room" or "zen room" apparently to encourage risk-taking. One wonders though whether there is real change beyond the cosmetical side of these new decisions? Yes, according to Susan Docherty, VP of US Sales, who describes how the decision to cancel a new product after bad initial customer feedback, was taken fast by a small number of top executives.
3M: On Paul Williams' excellent innovation blog, which I've already mentioned, an interesting insider look at 3M's innovation story and its 6 pillars of innovation: R&D, Corporate Culture, Diversified Technologies, Networking, Recognition, Measurement, Connection to the Customer. What I like about these pillars is the way they cover a wide range of technological, management and more human aspects of business

Les cadres de Pôle Emploi remotivés par l'intervention de Sarkozy?

2009-12-04T12:00:00.005+01:00

20minutes.fr publie un article sur les réactions, à priori bonnes, des cadres de Pôle Emploi à l'intervention de Nicolas Sarkozy. Je suis bien évidemment moi-même avec intérêt les développements de la fusion, dont les difficultés nous ont été brillamment expliquées par Sabine, cadre au sein d'une direction régionale de PE.

Pris dans le creux émotionnel de la courbe du changement, les cadres de PE avaient certainement besoin de ce témoignage fort de l'appui du "sponsor" de la fusion. J'ai regardé son intervention (ici sur le site de l'Elysée). Sans préjugé politique, je la recommande à tout meneur de changement qui, un jour, doit remobiliser ses collaborateurs au milieu d'un processus de changement périlleux. Quelques points que j'ai relevés:

Le premier message de Sarkozy est empathique: exprimer aux cadres sa compréhension de la difficulté de leur tâche, "vous êtes en première ligne face aux difficultés conjoncturelles et structurelles liées à la fusion". Il est important de passer ce message dès le début car ainsi il permet d'instaurer un lien personnel, un climat de confiance qui permettra de mieux faire passer les messages suivants
Ensuite, les bénéfices de la fusion sont rappelés pour chaque partie prenante: demandeur d'emploi (guichet unique), entreprises et les salariés eux-même, ce dernier point n'est pas négligeable et comme nous l'avait indiqué Sabine, c'est peut-être ce qu'il avait manqué jusqu'alors.
Garder le cap: la fusion ira jusqu'au bout quoi qu'il arrive. Ainsi ne pas laisser de place à la tentation de revenir en arrière
Expliquer le rôle d'agent du changement des cadres: convaincre, expliquer. Et les responsabiliser: "vous devez inventer la nouvelle culture de PE"
Grand message de reconnaissance pour les cadres et leurs équipes: ils ont su traverser les difficultés avec succès, "vos résultats sont excellents".
Après une large partie consacrée à la politique générale de l'emploi, que je m'abstiendrai de commenter ici, Sarkozy va livrer un message fort sur la nécessité de refuser l'immobilisme dans un contexte où le changement est permanent. Recadrer le contexte, donner la "big picture" et rappeler ainsi ce qui, au fond, est à l'origine de cette fusion. Montrer les menaces et les opportunités de ce contexte
Enfin, il terminera en renouvelant son appui aux équipes, en leur exprimant sa fierté, et détail important, en utilisant le "on" plutôt que le"vous", témoignant ainsi son engagement: "on va y arriver"

Après cette intervention, si effectivement les cadres en sont ressortis appuyés et encouragés, le challenge majeur sera pour eux de relayer ces messages en internes où à priori les résistances sont encore importantes. Il leur faudra quotidiennement utiliser les mêmes leviers: empathie, garder le cap, expliquer et réexpliquer la nécessité de la fusion, mettre en valeur les succès (aussi petits soient-ils), écouter leurs équipes et les aider à trouver des solutions aux problèmes quotidiens et enfin les responsabiliser c'est-à-dire leur donner les moyens de s'approprier les changements.

Je demanderai à Sabine, qui je pense devait être dans la salle, de nous dire comment elle a vécu cette intervention.
Lire d'autres cas et témoignages de conduite du changement

Actualité Conduite du Changement

2009-11-30T11:59:00.003+01:00

J'essaierai dorénavant de vous faire part toutes les semaines de récents articles, interviews ou autre parus sur la toile qui ont attiré mon attention, tous en rapport bien entendu avec la conduite du changement. Cette semaine:

Une interview de Gérard Karsenti, dirigeant de HP France, qui vient de publier un ouvrage sa méthode globale de conduite du changement appelée méthode 4x4 (un titre pas très écolo). Celle-ci consiste, pour l'entreprise qui désire opérer un changement stratégique profond (comme HP et surtout IBM le font régulièrement, voir à ce sujet l'excellent livre de Louis Gerstner, ancien patron d'IBM), à investir sur 4 types de capital: humain, technologique, organisationnel et relationnel. Gérard Karsenti révèle ainsi le lancement d'une école de management HP en France. Nous suivrons les résultats de cette démarche
Le Blogue Marketing Interactif, du Québec, raconte comment Booz Allen Hamilton a mis en oeuvre avec succès sa solution Entreprise 2.0 . Le cas fut présenté à la conférence Montreal Webcom 09 et la principale raison de son succès attribuée à un investissement en gestion du changement à hauteur de plus de 50% du budget total du projet. Un chiffre à garder en tête par les entreprise souhaitant se tourner vers des outils 2.0 . Un cas intéressant qui vient compléter mon dernier billet sur le ROI de la conduite du changement.
Enfin, Cisco a fait publier un bon document sur les bonnes pratiques de conduite du changement dans le cadre de mise en oeuvre de solutions technologiques collaboratives. J'en conviens, cela tient un peu de la brochure commerciale mais néanmoins c'est bien fait et riche d'enseignements (et je ne suis pas partenaire de Cisco!). Billet d'introduction ici et document ici.

Bonne lecture! Autres sélections d'articles ici

LOLF: "Les pouvoirs publics n'ont pas accordé assez d'importance à l'accompagnement au changement"

2009-11-27T11:21:00.010+01:00

Entretien avec Sylvie-Noëlle Thiphonet, Consultante-Formatrice LOLF

J'ai eu le plaisir de faire la connaissance de Sylvie-Noëlle il y a quelques mois par Viadeo et nous avons rapidement trouvé matière à discussion sur nos sujets de prédilection respectifs: LOLF et conduite du changement. Il m'a donc semblé intéressant de la convier à partager avec nous son analyse, forte de sa riche expérience en la matière.

CL: Bonjour Sylvie-Noëlle, tout d'abord un petit mot de présentation

Sylvie-Noëlle Thiphonet (SNT): Issue du secteur privé, spécialiste du Contrôle de Gestion ainsi que de l’Audit Interne Opérationnel et Organisationnel, j’ai été recrutée à l’Ecole Nationale de la Magistrature à Bordeaux en 2005 pour créer la fonction Contrôle de Gestion et préparer et réaliser la mise en œuvre de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) à compter de 2006.

Depuis 2008, je suis consultante- formatrice, essentiellement dans le secteur public, et j’accompagne les cadres de ce secteur, incluant les collectivités territoriales, à la mise en œuvre de la LOLF, de sa philosophie et de ses bonnes pratiques en matière de pilotage de la gestion et de performance.

CL: Pourriez-vous nous décrire en bref ce qu'est la LOLF: Quel est son principe, qui concerne-t-elle?

SNT: Il s’agit d’une réforme structurelle qui a introduit dans l’administration et les services déconcentrés de l’Etat des changements majeurs dans la façon de concevoir et d’exécuter le budget de l’Etat, en faisant passer sa gestion d’une logique de moyens à une logique de résultats.

Désormais, le Parlement peut se concentrer sur des notions issues du secteur privé, telles les objectifs ou le rapport coût/ efficacité et un focus est réalisé sur le meilleur emploi des deniers publics d’une part et la performance des politiques publiques d’autre part, avec un triple objectif : socio- économique vis-à-vis du citoyen, qualité de service vis-à-vis de l’usager et efficience de la gestion vis-à-vis du contribuable.

A ce jour, les collectivités territoriales ne sont pas concernées par la LOLF mais nombreuses sont celles qui ont déjà mis en place ce dispositif et ses bonnes pratiques, permettant ainsi aux élus de mieux orienter leur action et leur politique.

L’Etat français veut aller plus loin car il n’est pas concevable, à terme, que l’évolution des dépenses des collectivités locales ne soient pas compatibles avec les normes de dépenses que s’impose l’Etat, sans pour autant remettre en cause le principe constitutionnel de libre administration des collectivités.

CL:Comment impacte-t-elle le fonctionnement d'une administration et qu'est-ce qui change, concrètement, pour les collaborateurs?

SNT: Le Contrôle de Gestion est devenu l’un des leviers majeurs de modernisation des finances et du management publics, faisant évoluer les pratiques de gestion, les organisations et leurs processus, le contrôle interne ainsi que les systèmes d’information.

Il s’agit de travailler d’une autre manière, puisqu’il y a désormais une obligation de rendre compte de ses choix et une justification au premier Euro dépensé ; le Contrôle de Gestion anime le dispositif dans le cadre d’un Dialogue de Gestion et apporte un éclairage nouveau et une vision globale et transversale de l’organisation.

CL: Avec quelle facilité, les collaborateurs se sont-ils approprié le changement, quelles ont été les difficultés de mise en œuvre?

SNT: Il s’agit bien en effet d’appropriation de la démarche, et par induction une appropriation du changement même ; ce changement ne s’est évidemment pas fait sans heurts, et certains collaborateurs ont pu vivre la mise en place de cette démarche comme une contrainte, voire une menace, car elle était souvent à l’encontre de leur culture, de leur spécificité et de leur fonctionnement et remettait en cause leurs pratiques et traditions existantes.

D’autres collaborateurs n’ont tout simplement pas vu l’intérêt de ce pilotage de la gestion, n’ayant pas d’appétence pour cette nouvelle culture de gestion, voire allant même jusqu’à l’opposer quasi- systématiquement à leurs propres activités.

Mais il faut tenir compte du fait qu’une grande majorité des collaborateurs n’a pas nécessairement eu d’explications ou de concertations sur les objectifs précis de la démarche et que tous ont souvent vu leur charge de travail augmenter, avec des logiciels insuffisamment adaptés.

CL: Quelle a été la capacité des pouvoirs publics à mener et accompagner ce changement imposé par la LOLF?

SNT: Cette mise en œuvre était un véritable enjeu organisationnel, politique et managérial, d’autant qu’il faut tenir compte désormais d’un enjeu supplémentaire: la Révision Générale des Politiques Publiques, qui renforce la nécessité d’améliorer la performance de l’administration.

Mais la volonté ne suffit pas toujours, et les pouvoirs publics n’ont peut-être pas suffisamment pris en compte la mesure de l’impact humain et des changements induits , et n’ont pas accordé assez d’importance à l’accompagnement au changement.

Il a fallu que les personnes en charge de cette démarche de pilotage de la gestion fassent preuve de patience et de pédagogie tout en créant leur nouvelle place au sein de l’organisation.

CL: Quels sont, d'après votre expérience, les facteurs clefs de réussite d'une mise en œuvre de la LOLF?

SNT: Plusieurs facteurs clés de réussite me semblent prioritaires : D’une part la nécessité d’une anticipation et d’une vision globale de la démarche dans l’organisation. Le dispositif ne doit pas être seulement financier car il ne s’agit pas uniquement de remplir des chiffres dans des tableaux ou d’analyser les coûts a postériori, il est indispensable d’avoir une vision également stratégique, en matière d’objectifs, d’anticipation de la construction budgétaire et d’indicateurs de performance.

D’autre part, il est indispensable de communiquer dans la transparence, tout en prenant en compte les aspects culturels des institutions concernées ; il s’agit de conduire cette démarche comme un projet, que doivent s’approprier tous les agents publics opérationnels, qui leur est également utile pour leur propre activité.

Merci Sylvie-Noëlle de nous avoir apporté cet éclairage!

Vous pouvez rentrer en contact avec Sylvie-Noëlle Thiphonet directement par mail ou par son profil Viadeo .

Lecteurs, avez-vous vécu une mise en place de la LOLF? Votre témoignage nous intéresse!

La LOLF et la performance vues par les shadoks

Cost Benefit of Change Management

2009-11-25T22:17:00.000+01:00

I recently had the pleasure to meet Lizette Tucker from US based firm Arrowhead Strategic Consultants in Paris. Lizette is looking to expand her business in France, as she seems to like our country very much. I did warn her that the initial enthusiasm may fade away as she slowly discovers the downsides of our country: in other words she may go through a steep change curve!

Our conversation turned around a recurrent theme for change managers: the challenge of conducting a good change management cost benefit analysis. For example, how can we quantify the benefits of turning initially resistant people into an engaged force? The task is not too difficult if a change management program is the one and unique answer to a business problem: if for example a program is carried out to change the behaviours of plant personnel to improve safety, then you would just take the usual safety performance indicators as a measure of success.

It becomes however more difficult if change management is only one part of a global program for example in a merger or an ERP implementation. How can you then precisely quantify the contribution of change management to the overall results of the program? Lizette has been working on a cost benefit analysis tool, currently under test, that should be able to help us answering this question.

Until then, here are a few key benefits I usually like to stress out:

Avoid bad surprises: anticipate, understand resistance to change, and therefore prevent it from causing damage at the wrong time and jeopardising the project.
Help building momentum: by installing a sense of urgency to change and giving people responsibilities, opportunities to take ownership of the change. The result is that they will start taking their own initiatives that will install the change, initiatives that the change leaders wouldn't have thought about themselves
Develop a know-how: engaging, empowering, explaining, listening, adapting; all of which are actions that, done over and over again change after change, will enable the organisation to change faster, naturally.

Evaluer le ROI de la conduite du changement

2009-11-23T10:28:00.004+01:00

J'ai récemment eu le plaisir de rencontrer une confrère américaine, désireuse de développer son activité en France puisqu'elle semble être tombée sous le charme de notre pays; je me suis tout de même permis de l'avertir qu'elle risquait de déchanter une fois installée: attention au creux de la courbe du changement!

Notre conversation a tourné notamment autour d'un thème récurrent de la profession: de la difficulté à évaluer, à priori (et même à posteriori) du retour sur investissement de la conduite du changement. En effet, comment par exemple quantifier les bénéfices d'un groupe de collaborateurs formé et impliqué dans un projet? Si une démarche de conduite du changement est menée en autonomie pour résoudre un problème bien spécifique, on peut s'appuyer sur des indicateurs facilement identifiables en amont. Par exemple lorsqu'il s'agit de changer le comportement d'équipes d'opérateurs ou d'ouvriers et ainsi prévenir les accidents: on peut alors s'appuyer sur les indicateurs de performance sécurité pour fixer des objectifs qui peuvent se traduire en valeur générée pour l'entreprise.

Cela devient plus difficile lorsque la démarche de conduite du changement est mené dans le cadre d'un projet plus global: par exemple une réorganisation, une fusion, ou encore la mise en place d'un ERP ou d'un CRM. On évaluera typiquement dans ce cas la valeur que l'ensemble du projet est susceptible de générer, mais quelle part de cette valeur pourra être attribuable aux actions de conduite du changement? Pour pouvoir répondre à cette question, ma confrère travaille actuellement sur un outil d'analyse coûts-bénéfices d'une prestation de conduite du changement. Cet outil est en phase de test et j'espère moi-même pouvoir apporter un retour d'expérience sur son utilisation.

Globalement, quelles sont les bénéfices d'une démarche formalisée d'accompagnement du changement? Je proposerai ces quelques points, que je vous invite à compléter:

Eviter les mauvaises surprises: anticiper, comprendre et déminer les résistances à un changement et ainsi donc éviter qu'elles éclatent au grand jour au moment inopportun et prennent de l'ampleur.
Créer une dynamique: en sachant instaurer un sens de l'urgence du changement, former un groupe de collaborateurs moteurs, on favorise ainsi l'appropriation du changement par les collaborateurs. Sous réserve de leur donner les moyens de s'exprimer, une dynamique positive s'instaure avec le lancement d'actions motrices du changement à l'initiative des collaborateurs et non plus seulement des donneurs d'ordre.
Développer un savoir-faire: le changement étant devenu quasi-permanent, s'attacher à le conduire, c'est développer un savoir-faire qui permettra de mieux préparer et mettre en oeuvre les changements avenirs.

Voir d'autres billets sur les outils et méthodes du changement

Implementing a sustainable development initiative

2009-11-16T11:49:00.002+01:00

I'd like to share with you a few slides which purpose is to give some hints for successfully implementing a sustainable development initiative, viewed from a behavioural change angle. Acting "greener" is something relevant to many of us (it should even be all of us) and is very much about how we can install new behaviours. I'd be very interested in your (constructive) feedback and comments.

Sustainable development Initiative

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Gestion du Changement pour la mise en place d'un ERP: bien plus qu'une formation et 2 newsletters

2009-11-12T09:47:00.003+01:00

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI.

Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.

En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm''' concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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Enterprise 2.0: Booz Allen Hamilton's Case

2009-11-02T15:50:00.003+01:00

The Blogue Marketing Interactif, from Quebec, features an article about how Booz Allen Hamilton successfully implemented its Enterprise 2.0 solution. The case was presented at the Montreal Webcom 09 conference by Walton Smith . The key learning for businesses interested in implementing new collaborative solutions is that not less than 50% of the budget was spent on change management. That includes:

Tool training with demos and hands-on activities
Incentivising usage: the tools bring recognition to main contributers
Tracking adoption metric and other relevant indicators
Identifying and reporting benefits

In other words: involvement, competencies, business alignment and performance management.

Click here to view full post by Sandrine Prom Tep

Réussir sa Démarche Environnementale

2009-10-23T16:43:00.006+02:00

Les projets et initiatives internes se multiplient, se trouvant parfois en concurrence. La conséquence est un manque de visibilité pour les collaborateurs de ce qui est utile, important ou vital. Pour les porteurs d'initiative, difficile de se démarquer et surtout de pérenniser sa démarche. Quels sont dans ce contexte les ingrédients du succès d'une démarche RSE? Je vous propose ces quelques éléments de réflexion dans la présentation ci-dessous. Vos commentaires les bienvenus

Reussir Sa Demarche Rse Cla

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Change Management TOP 5 leadership competency of tomorrow

2009-10-22T18:00:00.002+02:00

The Institute for Corporate Productivity (i4cp) just published the outcome of a survey conducted among Fortune 1000 companies to identify the Top 5 leadership competencies of tomorrow. Respondents were asked to write in the top five words or phrases that came to mind to describe the leadership competencies they perceive will be critical in the future. This is what came out (for some strange reason, only 4 headings are listed, 5 though if you count leadership agility and flexibility as separate items).

Leadership agility and flexibility

"Tomorrow's leaders will need to be able to manage on the fly," says Kevin Oakes, CEO of i4cp. "Not only will they need to be mentally agile and flexible, they'll need to instill those qualities in others, even while keeping things from becoming chaotic. I picture them as excellent business athletes."

Innovation

Another of the top five competencies is innovation. "Innovation is, in fact, one way to stay agile," notes Oakes. "You react to changes in the business environment by doing things differently and by quickly inventing new products and services that help you gain a competitive advantage."

Communication

In an environment where the world is awash in social media and instant messaging, leaders will need to be exceptional communicators, able to cut through the morass of information overload with well-honed messaging.

Change management

The critical nature of change management is highlighted not only in the write-ins but in other parts of the i4cp study as well. When i4cp asked about the degree to which organizations emphasize certain management competencies, it found that the more that organizations stress change management skills, the higher they score on i4cp's Leadership Success Index.

"From this perspective, the future is already here," notes Oakes. "Change management skills will not only be needed for the future, they're paying dividends now."
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Les suicides à France Telecom auraient-ils pu être évités?

2009-10-18T20:00:00.009+02:00

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Les media français et internationaux ont abondamment commenté depuis plusieurs semaines le mal-être au travail des employés de France Telecom, mal-être pouvant aller dans certains cas jusqu'au suicide.

Pour mieux comprendre la situation, commençons par résumer la position des différents acteurs, telle qu'elle a pu apparaître à travers leurs déclarations.

Face à l'évolution du marché et à la montée en puissance des concurrents, la Direction a décidé de mettre en œuvre un plan de restructuration, assorti de nouveaux objectifs de rentabilité. Pour la Direction, ce plan est la seule réponse possible, par conséquent il n'est pas négociable.

Les employés, et en particulier les plus anciens, sont entrés à France Telecom par amour de leur métier, mais aussi et surtout parce que l'entreprise offrait à l'origine toutes les garanties de stabilité et de sécurité de l'emploi. Ils ont pour la plupart une forte culture technique, une faible culture économique, et une faible culture client. Pour atteindre les objectifs fixés, la Direction a adopté semble-t-il une méthode musclée, consistant à exercer une forte pression sur l'ensemble du personnel pour atteindre les objectifs fixés. En cas de performance jugée insuffisante, des sanctions ou menaces sont prévues. Le middle management est chargé de faire appliquer les directives, et de contrôler leur bonne exécution.

Les syndicats, selon une tradition bien ancrée dans la société française, s'érigent en défenseurs des employés et des avantages acquis au fil du temps. Ils se figent dans une attitude défensive, consistant principalement à militer pour obtenir l'abandon du plan, sans proposer de véritable alternative.

Les personnels accompagnant les personnels en difficulté (médecins, psychiatres) dénoncent le management par l'intimidation et la terreur. Ils ont tiré à plusieurs reprises la sonnette d'alarme, mais cela n'a remis en cause ni le contenu du plan, ni son déroulement.

Plutôt que disserter, comme beaucoup l'ont déjà fait, sur le rôle et la responsabilité des différents acteurs dans cet échec, j'aimerais vous exposer le point de vue d'un spécialiste en conduite du changement sur cette situation.

Les bienfaits de l'analyse systémique.

Les dirigeants des grandes entreprises françaises sont pour la plupart issus des grandes écoles d'ingénieurs. Lorsqu'ils se trouvent confrontés à un problème, ils adoptent spontanément un raisonnement analytique, consistant à rechercher la cause du problème, et à proposer une solution pour l'enrayer, sans tenir compte de réactions qui risquent de rendre la solution envisagée inopérante, ou pire, d'aggraver le problème.

L'approche systémique au contraire, consiste à regarder la situation dans son ensemble, et à lister toutes les interactions possibles. Par exemple, en cas d'erreur, on peut se lancer dans une recherche du coupable, et prononcer une mise en garde ou en sanction, ou bien s'interroger sur les raisons qui ont pu amener à commettre cette erreur. Cet employé est-il le seul à faire des erreurs dans l'équipe ? Est-ce que des erreurs sont régulièrement constatées ? Comment le taux d'erreurs a-t-il évolué au cours des derniers mois ?

Respecter le passé.

Les dirigeants d'entreprise engagent souvent un changement majeur en réaction à une situation qui se dégrade. Par exemple: les concurrents sont plus performants, les clients sont plus volatiles, la part de marché diminue, etc.

En mettant l'accent sur la nécessité de se ressaisir face aux difficultés, la Direction sous-entend que les employés sont à l'origine de la mauvaise performance. Il faut changer les habitudes sans tarder pour redresser la barre, sinon le bateau va couler !

Mais les employés ne comprennent pas ces accusations : le management était satisfait de leur travail jusqu'ici, alors que faut-il changer ? Exhorter les troupes à faire plus, mieux, plus vite… tout en ajoutant une multitude de contrôles, revient à dévaloriser tout ce qui a été fait jusqu'à présent. De tout cela, les employés ne retiennent que l'augmentation de la pression et du stress.

L'ambiance de travail s'en trouve fortement dégradée : le climat de confiance est remplacé par un climat de suspicion, où chacun doit en permanence justifier qu'il fait bien son travail. On observera également une certaine nostalgie de la situation antérieure, qui contribuera pour certains à entretenir un état dépressif.

Mobiliser autour d'un projet.

Le changement projeté a plus de chances de susciter une forte adhésion s'il est présenté, non pas comme la nécessité de corriger des erreurs passées, mais bien comme la réponse adaptée aux nouveaux défis à relever. Dans cette nouvelle donne, chacun doit comprendre et accepter son rôle, être capable de s'engager pour atteindre les objectifs fixés, et enfin être convaincu que cette évolution sera bénéfique pour l'entreprise, mais aussi pour lui. Autrement dit, il s'agit d'un projet où il n'y a pas ceux qui gagnent d'un côté, et ceux qui perdent de l'autre, mais où tout le monde va y gagner.

Si le projet est mal compris et mal accepté, on observera une attitude passive proche de la survie. Le "réussir ensemble" souhaité par la Direction se transforme malheureusement en "chacun pour soi". La confiance a disparu, le jeu collectif est remplacé par le jeu individuel, et l'efficacité de l'ensemble va diminuer. Si la Direction décide de passer en force, l'entreprise risque d'entrer dans une spirale infernale : pression forte, stress important, climat détestable, moral au plus bas, résultats décevants, pression encore plus forte, etc. dont elle aura beaucoup de mal à se sortir, avec les conséquences parfois dramatiques que l'on connaît.

La créativité, moteur du succès.

Le seul objectif possible pour une entreprise n'est pas la survie, mais la croissance. Si l'offre est techniquement comparable à celle des concurrents, si le service est équivalent, le seul critère de choix des clients sera le prix. Le principal facteur de différenciation, ce qui permettra d'attirer des nouveaux clients et de fidéliser les clients actuels, c'est bien sûr l'innovation, laquelle n'est pas forcément technique…Un projet d'entreprise innovant avec des perspectives d'évolution positive pour les employés a plus de chances de susciter l'adhésion qu'un projet du type "il va falloir se serrer la ceinture" !

Reconnaître et récompenser les talents.

Beaucoup d'entreprises ont mis en place un système de primes individuelles pour récompenser les employés ayant dépassé les objectifs fixés. Ces objectifs sont très souvent biaisés, car ils dépendent de facteurs extérieurs, qui échappent au contrôle des employés jugés. En cas de succès, les employés s'en attribuent le mérite, mais en cas d'échec, ils invoquent des raisons extérieures, suscitant parfois un sentiment d'injustice.

Bien peu d'entreprises savent reconnaître et récompenser les "vraies" contributions individuelles ayant permis des gains significatifs, pouvant se chiffrer en dizaines de milliers ou de millions d'euros. Le fait de reconnaître et de récompenser les talents permet aussi de stimuler l'innovation (voir point précédent).

Positionner le client au centre de la stratégie.

Les grandes entreprises françaises sont dirigées par des ingénieurs, qui mettent en avant la technicité du produit et sa performance. La notion de service client est peu développée en France, y compris chez les opérateurs Telecom et les fournisseurs d'accès Internet. Des opportunités de développement existent pour les sociétés qui décideraient d'écouter davantage leurs clients, et de prendre en compte leurs attentes.

Publicité d'un opérateur exploitant l'image ringarde de France Telecom

Clarifier et renforcer le rôle du management.

Les aspects humains comptent peu dans la stratégie des grandes entreprises françaises, pourtant le niveau d'investissement personnel des travailleurs y est élevé. Les employés qui se sont suicidés étaient tous très impliqués dans leur travail. Aux Etats-Unis, quand les conditions de travail ne sont pas bonnes, les employés ont tendance à lever le pied.

Il est frappant de constater que lorsqu'une entreprise entreprend un changement important ou doit surmonter des grosses difficultés, c'est pratiquement toujours le personnel qui doit se remettre en cause et se former. La priorité ne devrait-elle pas être mise sur la formation du management au plus haut niveau ?

Conclusion

Pour sortir définitivement de la crise actuelle, la priorité absolue de la Direction devrait être de rétablir la confiance, et de mobiliser les énergies vers un nouveau projet d'entreprise. Cela passe certainement par une réflexion autours des thèmes que nous avons abordés, et par une remise en cause radicale des stratégies développées jusqu'ici.

Cette transformation du style de management est-elle en marche ?

L'avenir nous le dira…

Jean-Jacques LAMBOLEY accompagne les entreprises dans leurs démarches de progrès. Ses principaux domaines d'intervention sont la conduite du changement, l'amélioration de la performance, et la valorisation de l'innovation. Pour plus d'informations www.consuleo.com

Changer les Comportements - 4: Mécanismes

2009-10-16T14:33:00.001+02:00

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Quatrième et dernier volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 3 billets consacrés à la compréhension, les compétences, puis l'exemplarité, aujourd'hui:

Condition 4: Les Mécanismes

Qu'entendons-nous par mécanismes? Ce sont globalement les processus, les outils, les systèmes qui vont faciliter la mise en oeuvre de nouvelles habitudes. Ce sont par exemple tous les dispositifs d'incitation (bonus/malus, crédit d'impôts etc.) qui nous aideront à franchir le pas pour adopter des comportements "verts". Toutefois, sitôt que de tels dispositifs temporaires sont retirés, il y a danger d'un retour aux vieilles habitudes, celles-ci ayant en général la peau dure. Cela veut donc dire que:

1. Le dispositif de mécanismes doit s'inscrire dans la durée. Les incitations doivent s'accompagner d'outils et de systèmes pérennes: toujours dans notre exemple vert, la taxe carbone, les véhicules non polluants, un réseau de transports en commun performant...

2. Axer sa conduite du changement sur le seul levier des mécanismes est un facteur d'échec du changement. Un bon système de gestion de qualité est par exemple un outil indispensable à la mise en oeuvre d'une politique ambitieuse de qualité. Pourtant, isolé, il ne permettra pas de pérenniser des comportements sans que chaque intervenant de la chaîne de qualité ne soit convaincu de l'intérêt, pour lui, son équipe, sa société, ses clients, d'une telle démarche, sans qu'il n'y soit formé et enfin sans que la direction ne donne pas elle-même l'exemple.

Malgré leurs limites, les mécanismes jouent souvent un rôle majeur d'impulsion dans la mise en oeuvre du changement. Un système de CRM, s'il est adapté aux besoins de l'entreprise, peut contribuer grandement à la mise en place d'une démarche d'orientation client. J'ai travaillé il y a quelques années sur un programme d'échanges de bonnes pratiques au sein d'un groupe du CAC40. Nous avions créé une démarche comprenant des éléments d'organisation, de communication, de formation ainsi que l'outil en lui-même. C'est lorsque celui-ci a été transféré de Lotus Notes vers un environnement Web, que le programme a connu une nouvelle impulsion.

Ce modèle des 4 conditions au changement est ainsi une base idéale pour structurer sa démarche. Au gré de celle-ci, on pourra ajuster ses efforts en se posant les bonnes questions:

- Les collaborateurs ont-ils compris le sens du changement?

- Est-ce que nous leur apportons suffisamment les compétences nécessaires?

- Est-ce que nous les encourageons en montrant l'exemple?

- Sommes-nous en train de mettre en place les mécanismes pour impulser le changement?

Changer les Comportements - 3: Exemplarité

2009-10-09T13:20:00.009+02:00

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Troisième volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 2 billets consacrés à la compréhension, puis les compétences, aujourd'hui

Condition 3: Exemplarité

Etre exemplaire pour un dirigeant qui mène le changement, ne veut pas dire être en avance sur tous les autres et déjà adopter les nouvelles habitudes souhaités avant même le programme du changement. Ce qui compte auprès des gens, c'est que le dirigeant montre:

- une forte implication dans le programme de mise en oeuvre

- comment le changement affecte son propre comportement

- que lui aussi est sujet à la courbe du changement c'est à dire qu'il connaît, à degrés divers des émotions allant de la colère, la dépression, l'incertitude à l'espoir et l'enthousiasme, tout comme les collaborateurs à qui il demande de changer.

- qu'il est à l'écoute, disponible et ouvert au dialogue

- qu'il garde le cap et donne l'impulsion quoi qu'il arrive

Prenons l'exemple écologique: les pouvoirs publics se sont fixés pour objectif de changer les comportements des français afin de lutter contre le réchauffement climatique. Je mets ici de côté toute considération politique ou idéologique. Le dirigeant en charge de mener ce programme de changement est Jean-Louis Borloo, avec l'appui du chef de l'état. Le manque d'exemplarité ne leur sera pas reproché parce qu'ils ne seraient pas des écologistes de la première heure. Il leur sera reproché s'ils ne devaient pas montrer qu'ils ont eux-même commencé à modifier leur comportement et s'ils ne devaient pas donner des signes clairs que, malgré les résistances, ils gardent le cap d'une France verte.

Si l'exemplarité n'est pas garante du succès du changement, son manque produit des effets désastreux sur la crédibilité du changement. C'est par exemple le syndrôme du projet du mois dans les entreprises, qui, passé l'effet d'annonce, ne produit rien, par manque de signes d'implication durable des dirigeants. L'exemplarité est donc une condition nécessaire, mais non suffisante au changement.

Lecteurs, quelles sont vos expériences en la matière?

Prochain et dernier volet: Mécanismes

Selection of Recent Change Articles

2009-10-02T09:36:00.011+02:00

Here is my pick of recent change management articles and interviews :

Managing Change in the Creative Industries, by Nathalie Harrison, Senior Business Consultant, Sony Professional.

the media industry is one sector that has experienced record levels of change and faces some unique challenges when it comes to change management: new markets such as 3D, TV for mobiles and IPTV; consolidation of content providers, distributors and aggregators; fragmentation of audiences; new outsourcing models; the re-location of broadcast and other facilities; and a decline in commercial and public broadcasting revenues. The media industry is basically redefining its business model.

However, in media organisations maintaining a culture of creativity and innovation is critical to successful change; characteristics that can be threatened by increased processes. A common pitfall in technology intensive change programs is to neglect the people side of it and according to Nathalie Harrison, this has been the case for the media industry. She comes up with a list of top ten tips for managing change in the creative industries:

1. Agree the business case before taking the change programme forward

2. Understand the number of stakeholders involved in the programme and, more importantly, who is responsible for sign off

3. Make the change process consultative and encourage the participation of those affected by the change

4. Ensure that there is a steady flow of information into the business and that the style of communication is right for the audience

5. Remember to nurture your staff

6. Ensure that change happens locally

7. Anticipate the behavioural changes required to make the change successful

8. Put measurements for success in place in advance

9. Make sure that the technology works first time

10. Don’t be tempted to start on your next change programme until the first is embedded and you have measured its success

All of the above definately apply for any context and industry sector

Other articles and interviews worth reading include:

Why companies fail, by Gary Hamel on his excellent blog. His answers:

- First gravity wins. As companies grow ever bigger, their growing weight makes lasting performance more and more challenging

- Second, strategies die. The need for a company to redefine its strategy on a regular basis

- Third, change happens. The complexity of adapting to an ever changing environment

Change is hardest in the middle, by Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business blogger.

Passed the project kick-off excitement, how to keep the change momentum going? Her tips for change leaders:

- Tune into the environment

- Check the vision

- Test support

- Examine progress.

- Search for synergies

Good reading!

Changer les Comportements - 2: Compétences

2009-09-25T17:13:00.009+02:00

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Second volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après le premier volet, susciter la compréhension,

Condition 2: Développer les compétences

On associe souvent gestion du changement avec communication et formation. Des 4 conditions au changement de comportement, la partie compétences est en général celle à laquelle les porteurs du changement pensent le plus facilement. Malheureusement, trop souvent, on se contente de formations superficielles du type actions de sensibilisation, dont le risque est de décevoir les collaborateurs et de ne pas leur donner suffisamment confiance dans leur capacité à mettre en oeuvre ce qui leur est demandé. Trois points à respecter:

Comprendre quels seront précisément les besoins en apport de compétences pour la mise en oeuvre du changement. Bien effectuer cette analyse augmente ses chances de succès et, ce n'est pas négligeable, donne un signal encourageant et rassurant aux collaborateurs: "nous savons que vous n'avez pas aujourd'hui tous les moyens de changer de comportements, nous voulons comprendre quelles compétences vous manquent et faire en sorte de vous les apporter".

Utiliser les ressources internes: bien entendu, conduire une action efficace de formation nécessite dans la plupart des cas l'appel à des prestataires, mais il est aussi essentiel de s'appuyer sur les compétences existantes en interne. Prenons l'exemple de responsables commerciaux à qui l'on demanderait de passer d'une logique de vente de produits à la vente de solutions. Identifier en interne les commerciaux qui montrent déjà les qualités nécessaires dans un processus de vente consultative et les impliquer, à juste mesure, dans la formation des autres, permettra une meilleure appropriation du changement de ces derniers et de rendre le contenu de la formation plus pertinent.

Espacer chaque module/partie de la formation par un temps permettant à chacun de commencer à mettre en oeuvre de nouvelles actions et peu à peu ainsi en mesurer les apports ou si cela n'a pas marché de pouvoir partager ces problèmes et y remédier avec l'appui du groupe et des formateurs.

Apporter les compétences, c'est donner une partie essentielle des moyens de mise en oeuvre du changement.

Prochain épisode la semaine prochaine: Condition 3 - Exemplarité

Les Acteurs du Changement: Sabine, Chef de Projet Pôle Emploi

2009-09-24T11:00:00.007+02:00

Version courte de l'entretien publié en 2 parties les 18/06 et 07/09

"Lorsqu'un paquebot coule, normalement on saute à la mer, non?". C'est précisément en ces termes, que Sabine, chef de projet au sein de la direction service clients partenariats de Pole Emploi, nous avait exprimé ses inquiétudes au sujet de la fusion Assedic-ANPE, dont les difficultés apparaissent désormais dans la presse. L'occasion était toute choisie pour lui demander de nous livrer son témoignage et son analyse de professionnelle du changement sur cet énorme chantier humain, organisationnel et culturel.

Christophe Lastennet (CL): Sabine, avant d’aborder les difficultés actuelles de Pôle Emploi, peux-tu nous rappeler en quoi consiste cette fusion?

Sabine : Avant de répondre à cette question il me parait utile de savoir de quelles entreprises nous parlons. D’un coté nous avons un établissement privé paritaire, de l’autre nous avons un établissement sous statut public spécifique.

L’ASSEDIC est une Assurance chômage dont les salariés sont de droit privé, et dont les missions sont d'affilier les employeurs, de recouvrer les contributions, d'assurer l’inscription administrative les demandeurs d'emploi pour le compte de l'ANPE, de verser les prestations du régime d'Assurance chômage, du régime de solidarité et les aides à l'emploi au titre du régime d'Assurance chômage et des dispositifs confiés par l'État.

L'Agence Nationale Pour l'Emploi est un établissement public ayant pour mission d'intervenir sur le marché du travail en assistant d'une part les personnes à la recherche d'un emploi, d'une formation ou d'un conseil professionnel pour favoriser leur reclassement ou leur promotion professionnelle et, d'autre part, les employeurs pour l'embauche et le reclassement de leurs salariés.

L’objectif de regrouper en une même entreprise ANPE et l’ASSEDIC est multiple :

- réduire le temps de traitement des dossiers entre les deux institutions afin d’aider plus rapidement les demandeurs d’emploi dans leurs recherches

- mettre plus rapidement à disposition les compétences disponibles aux employeurs en recherche et du coup améliorer le positionnement de Pole Emploi auprès des employeurs (la part de marché est incroyablement faible)

- S’aligner sur ce qui se fait au niveau européen en matière de gestion des demandeurs d’emploi : Allemagne, Royaume Uni, Espagne….regroupant dans un même service l’indemnisation, le contrôle et l’aide à la recherche pour les demandeurs d’emploi.

CL : On parle aujourd’hui dans la presse de grosses difficultés de mise en œuvre, de lacunes dans le service aux demandeurs d’emploi et de frustration grandissante en interne. Toi qui connaît bien la maison ANPE pour y avoir exercé différentes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, quelle est ta vision quotidienne de ce chantier ?

S : Plusieurs chantiers sont menés en parallèle :

- le premier a été, et est toujours, le rapprochement des services téléphoniques : le succès n’est pour l’instant pas complètement au rendez-vous

- le chantier le plus visible et le plus évident pour le public est celui de la mise en place des sites mixtes : il s’agit de regrouper en une offre de service commune les anciennes agences ANPE et les sites ASSEDIC traitant l’indemnisation.

- Le chantier définition et partage de la stratégie de Pole emploi et de l’offre de service afférente n’est pas encore terminée sur tout le territoire.

- Le chantier ressources humaines est également mené en parallèle : la fusion des équipes se fait par palier car la consultation des instances syndicales nécessite des délais et fait souvent l’objet de blocage. Tous les sites mixtes par exemple n’ont pas encore leur manager en titre et continuent à avoir deux hiérarchies locales,

- Le chantier technique sur l’harmonisation des systèmes informatiques commence à peine.

Je dirais que globalement nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide nécessitant l’affichage, pour le public, d’une production de service fusionné et la construction réelle de la fusion : en d’autres termes il faut réfléchir en marchant et en négociant avec les syndicats, dans une structure mouvante, le tout sous la pression politique. Vaste challenge pour Christian Charpy !

CL : La complexité de ce contexte que tu as évoquée, suffit-elle à expliquer toutes les difficultés?

Des groupes de travail et de réflexion par sujet et par projet ont été formés avec des personnes jugées clés dans l’organisation, des propositions ont été faites, ces groupes concernaient principalement des encadrants à tous niveaux mais peu ou pas de conseillers. Il y a donc eu peu d’implication de la base dans le changement. Mais était-ce possible avec une population aussi importante et dispersée sur le territoire sachant que l’encadrement de proximité était en fort questionnement sur son devenir (les processus de nominations sont encore en cours à certains endroits) ?

Pour autant on constate que les projets avancent, toutefois pas à la vitesse souhaitée.

CL : Parlons justement de la communication, dont tu as commencé à évoquer les bonnes intentions mais aussi les carences : comment la direction a-t-elle tenté de vendre le changement? Quels principaux messages essaye-t-on, sans grand succès apparemment, de faire passer, et par quels moyens?

S: Après l’annonce de la fusion par le président de la république, les deux dirigeants, côté ASSEDIC et côté ANPE, ont informé l’ensemble de la ligne managériale. Dès ce moment la communication s’est grippée. En effet, le plan de mise en œuvre, déjà préparé au moins dans ses grandes lignes, n’a pas été livré en transparence. En effet, l’Assedic étant un organisme paritaire, trop divulguer aurait probablement conduit à ne pas faire la fusion. Toutefois cela a créé au sein du personnel un climat de méfiance peu favorable à la fusion.

Cette première étape de communication étant passée, les directeurs régionaux ont été nommés par région selon un ratio approximatif de 1 poste pour 2,5 personnes. Pendant toute la deuxième partie de l’année 2008 nous avons donc vu cohabiter 3 systèmes par région et parfois 4 lorsqu’une région Anpe comprenait 2 régions Assedics.

Des groupes de travail ont été mis en place afin de faire participer les différents niveaux de management aux décisions pratiques d’organisation. Cette fois le premier niveau de management a été inclus mais dans des proportions faibles. Les conseillers Anpe et les agents Assedics eux n’étaient pas représentés. Leur seule possibilité d’expression était donc la voie syndicale ce qui a considérablement contribué à la prise de pouvoir par les syndicats. Tous les freins légaux concernant la consultation des instances représentatives du personnel sont clairement utilisées pour freiner le processus.

Les informations devraient être distribuées par voie hiérarchique mais le nombre de niveaux d’encadrement étant quasi multiplié par deux les informations mettent beaucoup plus de temps à parvenir aux intéressés. Les syndicats n’ont pas ce genre de problème pour faire parvenir leur analyse des décisions prises. Or depuis janvier l’instance provisoire n’existe plus, les groupes de travail se réduisent à la préparation des sites mixtes, les personnels ont donc l’impression d’être dépossédés de la possibilité de participer aux changements en cours.

CL : Tu nous a parlé en première partie de la raison principale de la fusion: un saut qualitatif pour les demandeurs d’emploi. Le salarié Pôle Emploi, malgré toutes les difficultés mentionnées, a-t-il lui une idée des avantages qu’il pourrait personnellement tirer du changement? Quels pourraient être ces avantages?

S: Encore une fois, il faut distinguer le salarié de droit public issu de l’ex-ANPE du salarié de droit privé issu de l’ex-ASSEDIC.

En ce qui concerne le salarié de droit public : à l’issue des négociations qui risquent de durer encore jusqu’à fin 2010, le bilan devrait être positif : un alignement des salaires sur la même base que les ex-ASSEDIC. Par ailleurs, un groupe de cadres « à potentiel » avait été identifié au sein de l’ANPE et espérait trouver sa place au sein de la nouvelle structure. Hors le nombre de cadres à reclasser était tel qu’il a fallu créer des postes parfois de l’ordre de la poésie pure pour tous les placer et laisser à leur poste actuel la quasi totalité de ces potentiels identifiés, faute de place.L’ensemble du personnel et une partie de l’encadrement coté ex-ANPE se trouvent donc perplexes par rapport à cette fusion et n’en identifient pas le bénéfice pour eux.

En ce qui concerne le salarié de droit privé, à savoir le salarié ex-ASSEDIC : clairement ce salarié n’a rien à gagner à la fusion, il doit s’adapter à une nouvelle culture, apprendre un nouveau métier, sans obtenir une augmentation salariale, au contraire, les augmentations risquent de devenir plus difficiles à obtenir dans une organisation aussi nombreuse comportant des compétences aussi diversifiées. Certains y voient la possibilité d’un développement de leurs compétences et une ouverture pour leur carrière mais cela ne concerne qu’une minorité de personnes.

CL : Difficile donc de mener le changement s’il n’est ni clair ni valorisant pour ses acteurs, hormis une compensation financière pour une partie d’entre eux, qui est, on le sait, coûteux mais pas toujours efficace. Je te propose un petit exercice que tu connais sans doute : sur la courbe du changement ci-dessous, où placerais-tu les salariés de Pôle Emploi (en différenciant si nécessaire des groupes de ton choix, par exemple ex-Assedic/ex-ANPE) ?

GROUPE 1 (les ex-ASSEDIC) se situent globalement entre la phase déni et la phase colère ce qui est très gênant pour la production. Ils n’ont aucun attachement identifié à l’ex-ASSEDIC en tant qu’entreprise, mais ils perçoivent et refusent le côté « plus de travail sans compensation salariale!

GROUPE 2 (les ex-ANPE) : se situent globalement entre la phase négociation et la phase dépression, en d’autres termes ils négocient en étant déprimés car ils craignent de perdre leur motivation pour ce métier (l’attachement à l’ex-ANPE est très fort, le salaire n’est pas leur principale motivation)!

CL : Pour résumer, nous avons donc des salariés qui n’adhèrent pas au changement, n’en voient pas les bénéfices, ne se sentent pas impliqués, manquent pour l’instant de vision de l’organigramme définitif, n’acquièrent pas suffisamment rapidement les compétences demandées, manquent d’informations de la hiérarchie, doivent faire face à une surcharge de travail et doivent pour certains changer de culture: un cocktail explosif de résistance au changement, qui a tout le temps de faire des dégâts avec les lenteurs du processus de mise en œuvre. Selon toi, y-a-t-il des choses que les responsables et acteurs du changement doivent faire différemment pour amener le bateau à bon port ? Si oui lesquelles ?

S: Nous avons besoin de premiers éléments de réussite pour donner l’impulsion : la mise en place réelle de 20 à 30% de sites mixtes fonctionnant vraiment par région serait un signe encourageant donné au réseau. A partir de là les directions pourraient commencer à communiquer à leurs troupes de façon positive et avancer. C’est la stratégie adoptée en ce moment : la mise en place de sites mixtes coûte que coûte ; le premier but est un affichage politique, mais le bénéfice serait réel en matière de gestion du changement : prouver que cela peut marcher. Le risque d’échec est toutefois réel, avec des portefeuilles de conseillers à plus de 200 Demandeurs d’emploi, ce que personne ne peut gérer. Hormis l’assouplissement du suivi mensuel personnalisé annoncé par Christian CHARPY, la condition du succès est de remettre à plat en même temps toutes les organisations par région afin de faciliter le processus : ce point ne peut s’envisager que dans le cadre d’un passage en force puisque les organisations syndicales sont freinantes sur tout.

La première difficulté est d’identifier un groupe moteur de personnes qui ont envie d’avancer et sont moteurs pour le changement. Cette identification est en route actuellement. La seconde difficulté est de ne pas perdre en route la masse des indécis (forte communication syndicale) or pour l’instant on constate une forte communication et un début d’appui concret aux managers, mais pas de communication forte vers l’ensemble du personnel, la direction semble continuer à subir la communication et la relation avec les syndicats et ne prends pas le leadership dans la communication, ce qui serait pourtant une base essentielle.

Par ailleurs, rétablir la crédibilité du processus de fusion passera également par le rééquilibrage de l’activité entre la gestion du client demandeur d’emploi qui représente actuellement 90% de l’activité et la gestion du client entreprise, activité réduite à sa plus simple expression. Or, quel est le premier service à rendre par un conseiller lorsqu’il reçoit un demandeur d’emploi ? Lui proposer des offres d’emploi puisque, rappelons le, les activités de Pole emploi sont l’indemnisation et le placement…surtout le placement pour diminuer le volume des indemnisations.

Donc résumons-nous :

- une première série de sites mixtes par région fonctionnant réellement

- une reprise en main de la communication par le management au niveau de chaque région

- une mise à plat des organisations par décision unilatérale de la direction Pole emploi suite à l’allègement du suivi mensuel des demandeurs d’emploi afin que l’allègement génère une meilleure efficacité

- un rééquilibrage de l’activité entre la gestion du demandeur d’emploi et la recherche d’offres d’emploi

(aucune notion de chronologie dans cette liste)

CL: espérons que les décideurs prennent connaissance de ces préconisations! Un grand merci à toi Sabine pour avoir pris le temps de répondre, si pleinement et pertinemment, à mes questions.

* Pour raisons de confidentialités, Sabine est un nom d'emprunt. Toute coincidence avec une personne réelle serait erronée.

Changer les Comportements - 1: Compréhension

2009-09-17T15:03:00.008+02:00

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Je vous propose ici le premier volet d'une série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Si l'incitation financière est souvent le premier réflexe, cette solution est loin d'être toujours efficace et suffisante. Elle est par contre souvent la plus coûteuse!

Condition 1: susciter la compréhension

En environnement professionnel comme dans un contexte privé, si l'on me demande d'adopter un nouveau comportement, je dois d'abord comprendre le sens et l'intérêt de ce changement, pour moi personnellement et pour mon environnement. En quoi le changement que l'on me demande est-il pertinent pour moi? En quoi va-t-il m'aider ainsi que mon équipe, mon entreprise, à atteindre les objectifs fixés?

Autant de questions auxquelles les porteurs et agents du changement doivent répondre. Il s'agit donc de bien:

identifier et expliciter la raison et le contenu du changement pour chaque groupe affecté. Il faut faire cet effort de segmentation, car ce qui est motivant pour soi (en particulier pour un actionnaire ou dirigeant) ne l'est pas forcément pour les autres.
communiquer ces éléments : attention, communiquer n'est pas se contenter d'un mot dans la newsletter trimestrielle. Communiquer est expliquer et faire en sorte d'instaurer un dialogue. A l'heure de l'arrivée dans les entreprises des outils du web 2.0, il est devenu plus facile de mettre en place ce dialogue, dont l'issue permettra de rendre les raisons et les contenus du changement encore plus pertinents pour chacun. Surtout les collaborateurs auront déjà commencé à s'approprier le changement.

Prenons l'exemple d'une démarche qualité produits: un sujet transversal qui peut impacter toute la chaine de valeur et pour lequel les comportements, par exemple des opérateurs, sera déterminant dans le succès de la démarche. Expliquer la raison qui amène le dirigeant à lancer cette initiative (ex montée en gamme) est nécessaire mais insuffisant pour susciter l'adhésion.

D'abord déterminer la pertinence et le contenu pour chaque fonction: production (ex valoriser le travail des opérateurs) comme pour le marketing (ex: améliorer l'image des produits) ou encore la finance (ex: améliorer les marges).
Puis communiquer avec ces différents groupes pour entendre leur point de vue. En fonction des messages, affiner et communiquer les bénéfices identifiées toujours dans un esprit de dialogue.

Prochain épisode la semaine prochaine - condition 2: Compétences

Capacité de Changement: qu'est-ce qui rend le changement plus ou moins facile à mettre en oeuvre?

2009-09-14T13:47:00.013+02:00

Avec un taux de réussite du changement dans les entreprises ne dépassant pas les 30%, on pourrait dire que le changement facile n'existe pas. L'hypothèse est certainement utile pour éviter de sous-estimer les efforts de gestion du changement requis. Certains changements se révèlent toutefois être plus difficiles à mettre en oeuvre que d'autres. Cela peut-être dû à leur nature, leur profondeur, leur contexte, la façon dont ils sont gérés et le niveau de préparation des acteurs.

A partir du moment où la vision du changement est claire, plusieurs questions se posent pour le(s) porteur(s) du projet: Vais-je réussir la mise en oeuvre? Quels problèmes vais-je rencontrer et comment vais-je les résoudre? Y-aura-t-il de la résistance? Sur quoi ou qui vais-je pouvoir m'appuyer dans ma démarche? Pour commencer à visualiser clairement ce qui attend le porteur du changement, il existe 4 paramètres à analyser:

F: Le "fit" Stratégique de la vision du changement. En d'autres termes, le changement sera-t-il compatible avec la stratégie globale de l'entreprise? si la réponse est clairement oui, le porteur du changement aura plus de chances de compter sur l'appui de sa hierarchie et/ou de ses pairs et ainsi de pouvoir écarter les obstacles au changement. Si au contraire la réponse est non, la pérennité du changement sera en grand danger dés le premier jour de sa mise en oeuvre.
A: L'Attractivité du changement pour l'ensemble des parties prenantes. La vision d'un avenir meilleur que le présent est un facteur de motivation important au changement. Quid des plans sociaux et autres changements à priori négatifs? Tout d'abord, il faut bien prendre en compte le point de vue de l'ensemble des parties prenantes, y compris dirigeants et actionnaires. Ensuite, et c'est l'intérêt de mesurer ce facteur, les porteurs du changement peuvent agir sur son attractivité. Cela commence par exemple par être clair avec les acteurs concernés et identifier ensuite les bénéfices potentiels du changement à mettre en valeur pour les différents groupes d'acteur.
IH: Impact Humain. Quelles seront les conséquences humaines du changement et comment faudra-t-il y répondre? Je pense ici aux compétences, aux comportements aux nouvelles habitudes, bref tout ce qui peut vouloir dire que des personnes seront affectées. Un impact humain majeur, comme dans une démarche de changement culturel, signifie une mise en oeuvre plus difficile que par exemple lors de l'installation d'un logiciel nécessitant simplement un faible apport de compétences.
IO: Impact Organisationnel. Ou dans quelle mesures, les processus, systèmes (de gestion et d'information), la structure, devront être modifiées? De nouveaux mécanismes formels prennent du temps à être installés et à bien fonctionner. Ils représentent ainsi un facteur clef pour mettre en oeuvre un changement de comportements. Tou comme l'impact humain, plus l'impact organisationnel est important, plus le changement sera difficile à mettre en oeuvre.

Ces 4 paramètres sont les ingrédients permettant d'analyser sa capacité de changement, par définition les chances de succès. La recette peut se présenter sous la formule suivante, qui permet de quantifier sa capacité de changement:

Capacité de Changement= S x A / (IH + IO)

Quelques explications:

Plus le "Fit" Stratégique et l'attractivité du changement sont importants, plus les chances de succès sont grandes.
A contrario, un changement totallement incompatible avec la stratégie (FS=0) ou inattractifs pour l'ensemble des acteurs (A=0) n'a aucune chance de réussir
Moins le changement impactera le personnel et l'organisation, plus facile sera sa mise en oeuvre
Les changements aux impact humains et organisationnels majeurs doivent être suffisamment attractifs et compatibles avec la stratégie de l'entreprise pour être mise en oeuvre avec succès.

Déterminer sa capacité de changement, c'est prendre connaissance des forces en présence avant le lancement de la manoeuvre. Cela peut aussi aider le meneur du changement à identifier la profondeur optimale du changement à mettre en oeuvre.

Comment pratiquement analyser sa capacité de changement? En tant que meneur de changement, faire une première évaluation qualitative de ces 4 facteurs et en discuter avec d'autres collaborateurs concernés poura apporter une première base de réflexion matière à prendre quelquers dispostions. Une façon plus complète et fiable de mener cette analyse est d'utiliser un outil qui:

- analyse chaque facteur par une série de questions destinées aux différentes parties prenantes

- consolider et quantifer chaque facteur

- determiner l' indice de capacité de changement en résultant et le comparer avec une moyenne

Faire cet exercice aide le meneur du changement à préparer le voyage. La préparation, ne l'oublions pas, détermine souvent le succès.

Pour plus d'informations sur la capacité de changement, merci de me contacter

Difficultés de Pôle Emploi (2): "Le changement a été imposé et non accompagné"

2009-09-07T14:33:00.013+02:00

Alors que Christian Charpy tente de convaincre les Français de l'amélioration de la situation à Pôle Emploi, nous poursuivons notre entretien en profondeur avec Sabine*, chef de projet au sein de la nouvelle organisation, avec la volonté d'apporter un éclairage de gestionnaires du changement sur la mise en oeuvre de la fusion. Après une première partie axée sur le constat des difficultés, voici la seconde partie. Le résumé de l'ensemble de l'entretien est disponible ici.

Partie 2: Causes et Remèdes

CL : La complexité du contexte que tu as évoquée précédemment, suffit-elle à expliquer toutes les difficultés de Pôle Emploi?

S : l’injonction politique ne favorise pas l’adhésion, c’est le premier constat que l’on peut faire en matière de gestion du changement. Le changement a été imposé et non accompagné. La matière nécessaire existait sous la force de rapports gouvernementaux, mais elle n’a pas été utilisée pour expliquer la nécessité du changement au personnel de pole emploi. Manque de temps ? Certainement, mais aussi, du moins du côté de l’ex-ANPE, une habitude du fonctionnement par injonction. Or il y a une différence entre être aux ordres du gouvernement lorsqu’il s’agit de la mise en place d’une nouvelle mesure de l’Etat et être aux ordres lorsqu’il s’agit du devenir de son propre emploi.

Du côté de l’ex-ASSEDIC les syndicats ont pris la main dès le début et le rapport de force s’est immédiatement enclenché. Une communication forte sur le sens de ce changement a bien été initiée par Christian Charpy mais elle a , à mon sens, été insuffisamment relayée et accompagnée sur le territoire par l’ensemble du management. L’adhésion au changement, ou du moins la compréhension à minima, de la nécessité de changer n’ayant pas été obtenue, la suite est difficile.

Pour autant on constate que les projets avancent, toutefois pas à la vitesse souhaitée vu le manque d’implication de l’ensemble des personnes concernées, la lenteur de nomination des décisionnaires et la lourdeur d’une hiérarchie pléthorique. C’est principalement ce qui explique notre lenteur actuelle.

S: Nous travaillons pour l’Etat il y a donc eu avant tout une communication par l’Etat, en d’autres termes nous avons appris par le président de la république, en même temps que tous les français et les autres, que l’Etat organisait la fusion de l’ASSEDIC avec l’ANPE. Ce n’était pas une surprise dans la mesure ou les différents rapports dont j’ai parlé précédemment nous avait indiqué que l’Etat réfléchissait à cette question.

Les deux dirigeants, côté ASSEDIC et côté ANPE, ont ensuite informé directement soit en réunion et séminaires pour les plus hauts niveaux soit par le biais de conférences téléphoniques pour les autres, l’ensemble de la ligne managériale. Toutes les questions ont pu être posées, même si toutes les réponses ne pouvaient être apportées à ce stade pour des raisons évidentes.

Dès ce moment la communication s’est grippée. En effet il était évident qu’un plan de mise en œuvre, au moins dans ses grandes lignes, était déjà préparé mais ce programme n’a pas été livré en transparence, il est apparu au fur et à mesure du temps. Il était impossible de livrer certaines informations d’entrée dans la mesure ou, s’agissant du côté Assedic d’un organisme paritaire, trop divulguer aurait probablement conduit à ne pas faire la fusion. Toutefois cette non divulgation a créé au sein du personnel un climat de méfiance peu favorable à la fusion.

Cette méfiance était alimentée par deux autres éléments :

- d’une part le premier niveau managérial, à savoir ce qu’on pourrait qualifier de responsables d’équipes de part et d’autre, n’avait pas eu accès à l’information délivrée par les dirigeants et se retournaient donc vers les syndicats comme principale source d’information.

- D’autre part, les syndicats très puissants du côté Assedics et reconnus comme relais d’information rapide du côté Anpe ont été les premiers, et souvent les seuls, à livrer leur analyse au personnel.

Des groupes de travail ont été mis en place afin de faire participer les différents niveaux de management aux décisions pratiques d’organisation. Cette fois le premier niveau de management a été inclus mais dans des proportions faibles par rapport au groupe de personnes concernées. Les conseillers Anpe et les agents Assedics n’étaient pas représentés. Leur seule possibilité d’expression était donc la voie syndicale ce qui a considérablement contribué à la prise de pouvoir par les syndicats à laquelle on assiste depuis le début de l’année. Tous les freins légaux concernant la consultation des instances représentatives du personnel sont clairement utilisées pour freiner le processus de mise en place des sites mixtes. Les syndicats souhaitent évidemment associer cette mise en place à la négociation sur la nouvelle convention collective s’appliquant à Pole Emploi.

Par ailleurs la mise en place d’un intranet commun et d’outils de travail communs est particulièrement lente. L’intranet commun, donc source d’information officielle, ne verra réellement le jour qu’à la rentrée de septembre alors que la fusion est faite depuis décembre dernier ! Les informations devraient être distribuées par voie hiérarchique mais le nombre de niveaux d’encadrement étant quasi multiplié par deux les informations mettent beaucoup plus de temps à parvenir aux intéressés. Les syndicats n’ont pas ce genre de problème pour faire parvenir leur analyse des décisions prises. Or depuis janvier l’instance provisoire n’existe plus, les groupes de travail se réduisent à la préparation des sites mixtes, les personnels ont donc l’impression d’être dépossédés de la possibilité de participer aux changements en cours.

S: Encore une fois, il faut distinguer le salarié de droit public issu de l’ex-ANPE du salarié de droit privé issu de l’ex-ASSEDIC.

En ce qui concerne le salarié de droit public : à l’issue des négociations qui risquent de durer encore jusqu’à fin 2010, le bilan devrait être positif : soit un alignement des salaires sur la même base que les ex-ASSEDIC (la différence moyenne de salaire à type de poste équivalent correspond à un différentiel net d’environ 400€/500€ mois, plus un treizième mois et l’équivalent d’un quatorzième mois). Toutefois une peur diffuse existe au sein des salariés ex-ANPE au sujet de leur sécurité de l’emploi. En effet le statut actuel, bien que n’étant pas un statut de fonctionnaire de l’Etat, leur donnait l’illusion d’une certaine sécurité : de fait, il fallait commettre des fautes de l’ordre du droit pénal pour qu’une sanction soit envisagée et la non compétence professionnelle ou le manque de productivité ne faisait pas l’objet de mesures de licenciement. Toutefois il est à noter que, dans le statut, le licenciement était prévu au même titre que dans toute société privée et rien, si ce n’est la culture d’entreprise, n’empêchait théoriquement ce genre de procédure d’être utilisée.

Par ailleurs, un groupe de cadres « à potentiel » avait été identifié au sein de l’ANPE et espérait trouver sa place qu sein de la nouvelle structure. Hors le nombre de cadres à reclasser était tel qu’il a fallu créer des postes parfois de l’ordre de la poésie pure pour tous les placer et laisser à leur poste actuel la quasi totalité de ces potentiels identifiés, faute de place. Ce constat est valable pour les cadres et pour les potentiels identifiés à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du personnel et une partie de l’encadrement coté ex-ANPE se trouvent donc perplexes par rapport à cette fusion et n’en identifient pas le bénéfice pour eux.

Donc résumons-nous :

- une première série de sites mixtes par région fonctionnant réellement

- une reprise en main de la communication par le management au niveau de chaque région

- un rééquilibrage de l’activité entre la gestion du demandeur d’emploi et la recherche d’offres d’emploi

(aucune notion de chronologie dans cette liste)

CL: espérons que les décideurs prennent connaissance de ces préconisations! Un grand merci à toi Sabine pour avoir pris le temps de répondre, si pleinement et pertinemment, à mes questions.

* Pour raisons de confidentialités, Sabine est un nom d'emprunt. Toute coincidence avec une personne réelle serait erronée.

What Makes Change Easy or Difficult to Implement? Determining the Change Capacity

2009-08-28T10:41:00.006+02:00

With a success rate for change initiatives as low as 30%, you may say there is no such thing as an easy change to implement. The assumption is certainly a good one to have to make sure you don't underestimate your change management efforts required. Some changes prove to be more difficult than others to implement. It can be because of the nature of the change, its depth, the context, the way it is managed and the level of preparation.

As soon as the vision of the change becomes clear, several questions typically arise for the change leader: can I make this happen? What problems can I expect and how will I solve them? Will people resist? What will help me through the journey? To start drawing a clear picture of what lies ahead, there are 4 parameters, you ,as a change leader, need to assess:

SF: the Strategic Fit of the change vision. In other words will the change support your company strategy? If the answer is yes, you will most likely be able to count on senior support and be able to remove barriers more easily. If the answer is no, the sustainability of the change will be jeopardised from day1.
SA: the Attractiveness of the change to its Stakeholders. The vision of a future that looks much brighter than present is clearly a strong motivational factor. What about redundancy programs or other changes looking initially negative? Resistance can be neutralised with this sort of programs if you make things clear from the start. Clarity is the first step to attractiveness. The attractiveness will also be different to the various stakeholder groups, which is why a global view is needed.
HI: Human Impact. What are likely to be the human consequences of the change and what efforts will be needed? I am talking about training, behaviours, culture and basically anything that means people will be impacted. A big human impact, like a major cultural change means a more challenging change to implement than having to train a certain population on a new software.
OI: Organisational Impact. To what extent will our processes, systems (management and information), organisational structure, have to be modified? New formal mechanisms take time to put in place and function properly. They represent a key factor to achieve behavioural change. Again, the larger the OI, the more challenging the implementation of the change.

These 4 parameters are the ingredients that will enable you to assess your change capacity, by definition the success potential of the change. The recipe comes next:

Change Capacity = SF x SA / (HI + OI)

What does it mean? This formula is meant to stress a few things:

The higher the strategic compatibility of the change and its attractiveness, the higher the potential for success.
A change that is totally incompatible with the strategy (SF=0) or totally unattractive (SA=0) has no chance to succeed
The lesser the impact of the change, whether it be human or organisational, the higher the capacity to make it happen
Changes with large organisational and human impact do not jeopardise your capacity to make it a success as long as their attractiveness and strategic fit remain high.

Assessing your change capacity will help you know where you stand before the beginning of the change journey. It may also help you finding the right depth of the change by comparing different change capacity results for different depths: for what change depth will the results expected, and therefore the stakeholder attractiveness most outweigh the efforts required by the impact?

How can I practically assess my change capacity? As a change leader, thinking yourself about these 4 factors and discussing them with other people involved will give you a sense of your initiative's success potential. A more thorough way of performing the assessment is by using a tool that will:

- assess each factor through a specific set of questions aimed at various stakeholders

- consolidate and quantify each factor

- determine the resulting change capacity index and benchmark it

Doing this exercise will help you prepare the journey. Preparation, as we know, is a large part of future success.

For more information about the change capacity formula, index and tool please contact me

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°7 = changer pour avancer

2009-08-26T15:18:00.004+02:00

Aujourd'hui, dernier volet de notre série des erreurs de conduite du changement. Un grand merci à Jean-Jacques Lamboley de Consuleo pour ces conseils concrets et efficaces, à relire lors de votre prochain projet de changement!

Changer pour avancer

Dans certaines organisations, le changement permanent est érigé en principe de management. La qualité n'est pas au rendez-vous ? Les commandes sont inférieures aux prévisions ? Les délais ne sont pas tenus ? Changeons ! Changeons de responsable, d'organisation, de système informatique, de fournisseur…dans l'espoir qu'en éliminant un coupable ou la source d'un problème, les choses iront mieux.

Ces changements pour le principe, enchaînés sans que les leçons des changements précédents aient été véritablement tirées, engendrent chez les employés de l'incertitude, du stress, et une profonde démotivation. N'ayant aucune prise sur l'amélioration de la performance de l'entreprise, ils vont subir le changement en cours, et craindre le prochain, tout en assurant tant bien que mal la gestion au quotidien. L'agitation permanente ne conduit pas au progrès.

La véritable culture du changement commence par l'instauration d'un climat d'ouverture et de confiance, où chacun sera encouragé à proposer ses idées de changement pour contribuer au succès de l'entreprise.

Cesser de faire "plus de la même chose"

Dans l'actualité, dans les entreprises, en politique, ou dans notre vie privée, les exemples de changements précipités, inefficaces, ou illusoires, abondent.

Les individus confrontés à un problème récurrent ont une tendance naturelle à faire "plus de la même chose" (1). Les décisions qu'ils prennent pour tenter de résoudre un problème non seulement ne le suppriment pas, mais pire, l'entretiennent.

Le vrai changement, celui qui permet de cesser de faire "plus de la même chose", n'est donc pas celui auquel on pense en premier. Pour le déterminer, il faut arrêter de se poser la question"Pourquoi ça ne marche pas?" pour se demander "Qu'est-ce qui ne marche pas?". La réflexion autour de cette dernière question permettra de trouver une clé de réponse au problème posé.

Dans cette démarche, au lieu de rechercher l'erreur, ou le coupable, on préfère examiner la situation dans son ensemble, en vue d'apporter une solution définitive.

(1) Paul Watzlawick – Changements, paradoxes et psychothérapie

Par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Changer les Comportements pour Assurer la Sécurité Industrielle

2009-08-21T10:48:00.010+02:00

En 2005 une explosion suivie d’un incendie à la raffinerie BP de Texas City tua 15 personnes et en blessa 180. Pour le pétrolier britannique, ce ne fut que l’un des épisodes d’une série noire comprenant aussi la fuite d’un oléoduc en Alaska, qui provoqua l’un des pires déversements de pétrole du continent nord-américain. Il y eut enfin la fermeture du plus grand gisement de la région, à Prudhoe Bay, en raison de la sévère corrosion d’un oléoduc. Cette série provoqua des dégâts humains et environnementaux majeurs et pénalisa lourdement BP, tant financièrement qu’en termes de réputation.

John Mogford, alors Senior Group VP Sécurité et Operations de BP, déclara suite à l’incident de Texas City :

« C’était un incident évitable. Il doit être vu comme un échec de processus, un échec culturel et un échec de management ».

Un rapport d’évaluation du management et de la culture de sécurité de BP, fut élaborée par une commission indépendante, à la demande de la « US Chemical Safety and Hazard Investigation Board »: le fameux rapport Baker, du nom de l’ancien secrétaire d’état qui présida la commission. Ses recommandations sont majoritairement centrées sur les problématiques de processus de décision, de style de leadership, de connaissances et de compétences ainsi que de culture et de comportements, par exemple :

Le comité exécutif doit fournir le leadership nécessaire en sécurité industrielle et clairement établir des objectifs appropriés
Développer une culture industrielle positive, ouverte et de confiance
Définir clairement les attentes et renforcer les responsabilités et garanties de la sécurité industrielle à tous les niveaux hiérarchiques
Développer, installer, maintenir et régulièrement mettre à jour des indicateurs de performance de sécurité industrielle
Mettre en œuvre un système assurant au personnel un niveau approprié de compétences et d’expertise en sécurité industrielle.

En France, la catastrophe d’AZF du 21 septembre 2001, fit 30 victimes et plus de 2500 blessés. Quels que soient le résultat du procès et les causes réelles, l’état a promulgué la loi relative à la prévention des risques technologiques et naturels. Celle-ci a notamment permis d’instaurer les plans de prévention de risques technologiques.

C’est cependant vers les conclusions du rapport Baker que les organisations doivent se tourner pour espérer pouvoir affirmer : oui, nous savons et nous pouvons démontrer que nos installations et nos processus sont sécurisés. En effet, au départ destinées à BP, ces recommandations sont, par leur caractère universel, applicables à toute organisation dont les opérations présentent des risques pour son personnel, l’environnement et la population. Elles constituent désormais la référence en gestion de sécurité industrielle, car comme le précise le rapport, « l’objectif de la commission était l’excellence en performance de sécurité des processus, pas la conformité légale ».

Se positionner en conformité avec les recommandations du rapport Baker signifie la conduite d’un véritable changement pour certains, d’une évolution pour d’autres, des comportements.

Comment conduire le changement des comportements ?

En matière de sécurité comme ailleurs, 4 conditions sont nécessaires pour qu’une personne change de comportement :

1. Comprendre le sens et l'intérêt du changement, pour soi, son équipe et l'entreprise. A priori, une condition relativement aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une démarche de sécurité industrielle visant à améliorer la sécurité de tous. Toutefois, il est important pour les dirigeants de pouvoir démontrer leur sincérité et leur abnégation dans la démarche.

2. Avoir les compétences pour faire ce qui est demandé. La résistance au changement peut provenir autant d’un manque de savoir faire, que d’un manque d’envie. L’amélioration de la sécurité industrielle passe par la redéfinition de postes, de responsabilités. Former les personnes à ces nouvelles responsabilités est donc essentiel.

3. Voir ses supérieurs hiérarchiques se montrer exemplaire en changeant leur comportement. Les dirigeants doivent adopter les nouvelles habitudes qu’ils s’efforcent de promouvoir auprès des autres, sous peine de décrédibiliser la démarche. Lorsqu’un responsable de site prend la décision, en accord avec sa hiérarchie, d’interrompre temporairement la production pour une raison qui n’aurait pas été suffisante auparavant, il donne un signal fort de changement de priorités, qui aura des répercussions sur le comportement de ses subordonnés.

4. Bénéficier de mécanismes, c'est-à-dire les processus, systèmes et outils, qui facilitent le changement de comportement. Le système de management de sécurité industrielle, les processus et outils d’évaluation des risques, les indicateurs de performance, les systèmes d’informations adéquats, sont autant de mécanismes qui permettront d’ancrer la priorité sécurité dans le fonctionnement de l’entreprise.

Mettre en œuvre ces 4 principes est le gage de réussite à l’installation d’une culture de sécurité industrielle.

Je vous invite à me contacter pour évoquer ensemble votre problématique Sécurité et/ou me demander une présentation plus ample du sujet.

CLA Consulting accompagne ses clients dans la mise en œuvre du changement, en les aidant à évaluer leurs capacités de changement, conduire le changement et savoir changer. Fort d’une expérience significative et passionnante en sécurité industrielle acquise auprès de grands acteurs énergétiques européens, CLA Consulting aide les entreprises à évaluer leur niveau de conformité avec les recommandations du rapport Baker et à mettre en œuvre le changement requis.

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°6 = ignorer les peurs

2009-08-19T09:39:00.009+02:00

Avant-dernier épisode de notre série des erreurs de conduite du changement. Aujourd'hui, nous nous penchons sur la façon de gérer ce qui survient inexorablement avec le saut dans l'inconnu du changement: les peurs.

Les peurs qu'un projet de changement peut inspirer sont légitimes, elles doivent être prises en compte. Si ces peurs sont ignorées, sous-estimées, ou mal interprétées, des réactions négatives sont prévisibles (inertie, blocage, sentiment d'injustice, perte de confiance…), et le projet est en danger.

Il faut s'efforcer de connaître la vraie cause de la peur, en recourrant au besoin à une aide extérieure. Certaines inquiétudes sont objectives, et peuvent être adressées à travers une formation, par exemple "peur d'être incompétent" ou "peur d'être évalué". D'autres sont plus subjectives, les propriétaires de ces peurs se considérant comme des victimes, par exemple "on veut supprimer mon poste" ou "on veut me faire échouer".

Au-delà de l'incidence sur le projet de changement, la mauvaise prise en compte des peurs peut avoir des conséquences durables sur l'ambiance de travail. L'empathie, l'écoute et le soutien sont nécessaires pour aborder le changement, et pour maintenir un climat de confiance.

A suivre, dernier épisode: Erreur n°7 = changer pour avancer

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Strategic questions before initiating change

2009-08-07T14:09:00.009+02:00

Guest Author: Stephen Warrilow

Before starting out on your change management initiative - some strategic questions to ask yourself. This list is not exhaustive but is intended as an aide-memoire to kick start your thought processes and to help you avoid the 70% failure rate.

(1) Have you thoroughly addressed the originating strategic review questions?

- Where have we come from?

- Where are we now?

- Where do we want to be?

(2) What is your vision for the changed company?

- How is this communicated to staff?

- Does your staff share this vision?

(3) How would you describe the company, its culture and core processes now - (key characteristics) - key issues (actions and behaviours) - major focus (areas of impact)?

- Have you defined some sort of cultural frameworks of your organisation - to show "this is what we look like"?

(4) What do you want the business to look like after everyone's changed - how will the specifics of the culture and core processes have changed?

- Where are the gaps between now and where you want to be?

- What steps are needed to close the gaps?

- What are the implications of this?

- Do you know the steps to be undertaken to get from: "where are we now" to "where we want to be"?

- Have you identified for each step, the implications, issues and exposures that have to be addressed to progress to the next step?

(5) How are you going to manage the transition?

- How will you know how you're doing?

- Have you analysed, categorised and prioritised the issues arising across all functional areas impacted by the transition?

- Are you using a structured methodology?

- Do you have the skills in-house to do this properly?

- Who is going to provide overall leadership and ultimate accountability for the initiative?

- Who is going to fulfil the role of day-to-day management of the initiative, its risks, issues, conflicts, priorities, communications, and ensuring delivery of the new capabilities?

- Who is going to fulfil the role of realising the benefits delivered by the change initiative?

(6) Do you have a clear blueprint that defines your organisation after the change?

- Is this Blueprint fully communicated to all staff?

- Is it going to be actively used in a structured manner to maintain focus throughout the duration of your change initiative?

(7) Do you have a clear definition and documentation for each specific benefit to be realised by this change?

(i.e. what is it and what difference will it make - where in organisation does it arise - how will its achievement be measured?)

- Have you documented what differences should be noticeable between now and the close of the change initiative?

- Do you have planned processes to put in place to ensure that these benefits are achieved?

- Do you have a mechanism for measuring the improvements arising from the realisation of each benefit?

- Are these benefits communicated to staff?

(8) Have you documented the "stakeholder map" all those who have an interest in the change? and specifically how the change will impact them?

- Have you analysed the impact of the programme on their area of interest and the likely issues that will arise?

(9) Do you have a two-way communication strategy? Does it work?

- What are the feedback mechanisms and processes that are actually going to make this a two-way communication process?

- What are the processes that will ensure that your people are informed about the use of their feedback to influence the change initiative?

- What are the processes that will raise awareness of the benefits and impacts of the Blueprint?

(10) Do you have an issues and risk management strategy (for the change)? Have you identified what can go wrong and put countermeasures in place?

- What are the processes that will ensure that it is enacted effectively?

- What are the processes that will ensure that it gives you early visibility of issues and risks?

For more on this - see here: "How to manage change - putting it all together"

About the Author: Stephen Warrilow, based in Bristol, works with companies across the UK providing specialist support to directors delivery significant change initiatives. Stephen has 25 years cross sector experience with 100+ companies in mid range corporate, larger SME and corporate environments. Stephen's services are specifically targeted at the non-expert director of 100 – 2000 employee organisations.

www.strategies-for-managing-change.com

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°5 = négliger la communication

2009-08-07T11:33:00.011+02:00

Nous avons vu précédemment (erreur n°3) qu'un projet de changement peut faire craindre des réactions hostiles dès le départ. D'où l'idée de travailler uniquement avec des partisans du changement dans un premier temps par souci d'efficacité, et d'attendre que le projet soit mûr pour communiquer.

Cette façon de procéder va inévitablement déclencher des rumeurs, et susciter l'inquiétude. Pour beaucoup en effet, un changement discuté dans leur dos ne peut que leur être défavorable !

Pour susciter l'adhésion, il faut jouer cartes sur table, en expliquant le plus tôt possible et sans détours le sens du changement, les bénéfices attendus, ses conséquences, et les efforts à réaliser. Communiquer ne signifie pas forcément tout dévoiler: un projet de changement peut comporter des inconnues ou des éléments confidentiels, qui seront précisés en temps utile.

A suivre: Erreur n°6 = ignorer les peurs

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Sustainable Change: Planning, Emotions, Ownership, Confidence and Clarity

2009-08-05T11:37:00.010+02:00

"How can we ... free ourselves from our addiction to episodic change and move to a much more healthy habit of continuous business improvement?" is the very pertinent question asked by a senior BP executive, Fiona Macleod, at the recent Wharton Leadership Conference. Her thoughts on the subject are interesting as she has lead several major change initiatives including the restructuring of BP's european marketing business and more recently the US Convenience retail business.

From the full article describing Macleod's intervention, here is my pick of the most relevant:

Many change initiatives lack sustainability:

New leaders are often more concerned with "making a big splash" than with following through on a long-term plan to monitor change and keep the program on track.
Organizations often revert to old habits because employees do not understand why change is needed, or they lack the tools and training required to sustain the new approach
Nothing changes because ownership of the change rests with an external team or consultants, rather than with the leaders responsible for running the business.

"As business leaders, we're very good at the rational part" of change: Identifying what's wrong and how to fix it. But the soft side of change management -- in terms of really engaging people -- is just as important. If people get it intellectually but don't get it emotionally, I don't believe the change will be sustained."

"Confidence is absolutely crucial in making change stick. If people are confident in their leadership, themselves and the business purpose, you are way more likely to get a change that is sustainable and actually turns into continuous improvement,"

"it's very easy to get addicted to the change pattern by not getting the change right in the first place, not making the tough calls or bold decisions up-front, maybe going for something half-way, and then allowing things to slip back."

And for leaders busy restructuring and planning lay-offs, read this as an advice:

"I put my winning, end-state organization in place from day one" rather than waiting to decide which employees would stay ... and which would leave," MacLeod stated. "We had people who knew they would be leaving in 18 months and they stayed motivated for the entire period because we had been very straight with them. People want and expect clarity from their leaders."

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°4 = imposer le calendrier

2009-08-01T19:04:00.008+02:00

Bonjour,

Suite de notre feuilleton estival des erreurs de conduite du changement:

Erreur n°4 = imposer le calendrier

Le meilleur moyen de mobiliser les équipes pour atteindre très rapidement l'objectif souhaité n'est-il pas de fixer un calendrier serré ? En mettant une pression forte, le promoteur du changement invite ses opposants à faire très rapidement des propositions concrètes, sinon après il sera trop tard. Il a une longueur d'avance, qu'il espère bien conserver en avançant au pas de course, face à des adversaires pris de court.

Tout changement important a son lot de difficultés, d'interrogations, de craintes…qu'il faut prendre le temps d'analyser, et de surmonter. Vouloir aller trop vite va paradoxalement retarder le projet, car les partenaires chercheront à renégocier le planning avant de s'engager sur le projet lui-même.

Il est important d'associer les partenaires du projet à l'étape de planification, et plus généralement tout au long du suivi, pour maintenir un bon niveau d'implication.

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°3 = vaincre la résistance

2009-07-22T11:57:00.007+02:00

Bonjour, notre feuilleton estival des erreurs de conduite du changement sepoursuit:

Erreur n°3 = vaincre la résistance

Un manager convaincu que le changement prévu rencontrera une résistance forte risque de tenter un passage en force. En réalité, cette tactique incite les adversaires du changement à s'organiser pour lutter contre le projet.

Craindre dès le départ une résistance importante, avant même d'avoir exposé les tenants et les aboutissants du projet, revient à considérer que les acteurs concernés sont incapables de comprendre la nécessité du changement, et donc de changer eux-mêmes.

Un changement ne peut réussir qu'en terrain favorable. Avant de lancer un projet de changement, il est important de travailler en amont pour aplanir les préjugés existant de part et d'autre, et pour instaurer un climat de confiance.

Cette erreur évoque-t-elle pour vous des situations concrètes que vous avez rencontrées? Faîtes-nous part de vos expériences et points de vue sur la question.

A suivre: Erreur n°4 = imposer le calendrier

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°2 = ignorer la résistance

2009-07-15T21:49:00.009+02:00

Après un aperçu global des 7 erreurs à éviter en conduite du changement et une explication de l'erreur n°1, négliger le facteur humain, voici la suite:

Erreur n°2 = ignorer la résistance

Pour le dirigeant, le changement projeté est justifié, et sera bénéfique pour l'entreprise. Ses employés sont "dans le même bateau", ils vont se montrer dociles et exécuter les instructions du capitaine.

Même avec une bonne dose de charisme, ce n'est pas évident de mettre tout le monde d'accord sur le bien fondé d'un changement décrété. Penser qu'il va s'imposer naturellement, et sans faire naître quelques craintes, relève de l'utopie.

Le dirigeant est dans son rôle lorsqu'il fixe un nouveau cap, mais il n'est pas toujours le mieux placé pour diriger la manœuvre. Il aura intérêt à utiliser des relais internes pour expliquer les points forts du changement décidé, et pour prendre en compte toutes les réactions. En considérant qu'il n'y aura pas de résistances, il risque au contraire d'en faire naître.

A suivre prochainement: Erreur n°3 = vaincre la résistance

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter

2009-07-11T11:11:00.010+02:00

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Les entreprises se trouvent aujourd'hui confrontées à un environnement en mutation rapide, à une concurrence forte, et à des clients exigeants. L'enchaînement des tâches par métiers a laissé la place au travail en équipe, et au management par projet. Pour réussir, la polyvalence et la flexibilité deviennent des qualités essentielles.

Les hommes et les femmes de l'entreprise vont donc être très sollicités pour mettre en place des changements à un rythme soutenu, dans un délai court.

Les managers se fient à leur intuition et à leur expérience pour mener à bien les changements nécessaires. Mais pour réussir un changement, les exhortations et le bon sens ne suffisent pas toujours, il faut savoir préparer le terrain, et faire preuve de doigté dans la mise en œuvre. Les échecs sont courants, et leurs conséquences durables.

Quelles sont justement les principales causes d'échec ? Comment les éviter ?

Nous vous proposons au cours des prochaines semaines une explication de chacune des 7 erreurs à ne pas commettre, pour bien conduire un projet de changement:

Négliger le facteur humain
Ignorer la résistance
Vaincre la résistance
Imposer le calendrier
Négliger la communication
Ignorer les peurs
Changer pour avancer

Erreur n°1 = négliger le facteur humain

Certains changements sont mis en oeuvre sous un angle uniquement technique, sans concertation avec les personnels concernés. Par exemple: mise en place d'un nouvel outil informatique, déménagement dans des locaux plus spacieux, installation d'une nouvelle unité de production. Ils sont souvent présentés comme indispensables, et par conséquent non négociables, alors qu'en réalité ils ont fait l'objet d'un choix parmi plusieurs alternatives possibles. Pour le management, ces changements sont synonymes de progrès, croissance, prospérité…mais pour certains employés, ils peuvent engendrer des inquiétudes qu'il faut prendre compte.

Les changements purement techniques n'existent pas. Le facteur humain doit être intégré très tôt dans le processus, sans attendre que les difficultés se manifestent.

Lecteurs, quels changements avez-vous vécu où le facteur humain a été negligé? Quelles en ont été les conséquences? Vos témoignages nous intéressent.

A suivre prochainement: Erreur n°2 = ignorer la résistance

Les Grands Communicateurs Sont Des Grands “Explicateurs”

2009-06-25T15:45:00.009+02:00

Image via Wikipedia

Un changement n’est pas bien mis en oeuvre sans une communication soutenue et efficace des porteurs du projet de changement envers ses acteurs. Personne ne contestera ce principe, mais la difficulté c’est de bien l’appliquer et éviter les pièges comportementaux de la conduite du changement.
John Baldoni, consultant en leadership et chroniqueur du Harvard Business Review, nous donne sur son blog une approche intéressante de la communication: la qualité majeure des grands communicateurs est selon lui de savoir bien expliquer, en anglais: “great communicators are great explainers”. Pour un manager souhaitant mettre en oeuvre le changement, communiquer sa vision avec verve et enthousiasme n’est pas suffisant. Elle/il doit aussi savoir fournir un travail d’explication de la raison et de la signification du changement. 3 principes pour bien réaliser ce travail:
1. Définir ce que c’est. Par exemple pour un programme de réduction de coûts, expliquer le pourquoi et les conséquences.
2. Définir ce que ce n’est pas. C’est à dire être clair sur les exclusions, ce qui n’est pas inclus dans le problème et sa solution. Toujours dans l’exemple du programme de réduction de coûts, expliquer, si tel est le cas, que réduire les côuts ne voudra pas dire réduire les effectifs.
3. Définir ce que l’on attend des gens. Ceux-ci sont préoccupés avant tout par les conséquences sur leur rôle, leur vie, leur travail du changement. Ils attendent qu’on leur donne une direction. Pour le manager c’est l’opportunité de lancer un appel à l’action et mobiliser les troupes.
Dépendamment du canal de communication utilisé, on s’attachera à bien doser le niveau de détails: inutile d’en fournir trop lors d’un évènement type “grand-messe” où le dirigeant s’adresse à un grand nombre de collaborateurs. Par contre les réunions d’équipes ou entretiens individuels se prêtent bien au travail d’explication détaillé, où l’interaction se révèle utile.

Difficultés de Pôle Emploi : « nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide et la construction réelle de la fusion»

2009-06-18T09:16:00.007+02:00

"Lorsqu'un paquebot coule, normalement on saute à la mer, non?". C'est précisément en ces termes, que Sabine*, chef de projet au sein de la direction service clients partenariats de Pole Emploi, nous avait exprimé ses inquiétudes au sujet de la fusion Assedic-ANPE, dont les difficultés sont apparues dans la presse. Alors qu’aujourd’hui même 3 syndicats ont appelé à une grève, l'occasion était toute choisie pour lui demander de nous livrer son témoignage et son analyse de professionnelle du changement sur cet énorme chantier humain, organisationnel et culturel.
PARTIE 1 : Le constat
Christophe Lastennet (CL): Sabine, avant d’aborder les difficultés actuelles de Pôle Emploi, peux-tu nous rappeler en quoi consiste cette fusion?
Sabine : Avant de répondre à cette question il me parait utile de savoir de quelles entreprises nous parlons. D’un coté nous avons un établissement privé paritaire, de l’autre nous avons un établissement sous statut public spécifique.
CL : Commençons par l’Assedic…
S : L’ASSEDIC est une Assurance chômage. Les institutions gestionnaires de l'Assurance chômage regroupées au sein de l’UNEDIC sont des personnes morales de droit privé, gérées paritairement et membres du service public de l'emploi. Le conseil d’administration se répartit entre un collège patronal et un collège salarial (regroupant 5 confédérations syndicales) composant l’ensemble des partenaires sociaux.
Les Assedic ont pour mission d'affilier les employeurs, de recouvrer les contributions, d'assurer l’inscription administrative les demandeurs d'emploi pour le compte de l'ANPE, de verser les prestations du régime d'Assurance chômage, du régime de solidarité et les aides à l'emploi au titre du régime d'Assurance chômage et des dispositifs confiés par l'État.
Le réseau ASSEDIC représente 639 sites et ses salariés sont de droit privé.
CL : Et l’ANPE ?
S : L'Agence Nationale Pour l'Emploi est un établissement public administratif de l’Etat national concourant au service public de l'emploi. Il est placé sous l’autorité du ministre chargé de l’emploi et met en œuvre la politique de l’emploi définie par les pouvoirs publics. L’ANPE est administrée par un conseil d’administration et dirigée par un directeur général nommé par décret. Elle est organisée en directions régionales, composées de directions déléguées et d'agence locales pour l'emploi.
Elle a pour mission d'intervenir sur le marché du travail en assistant d'une part les personnes à la recherche d'un emploi, d'une formation ou d'un conseil professionnel pour favoriser leur reclassement ou leur promotion professionnelle et, d'autre part, les employeurs pour l'embauche et le reclassement de leurs salariés. Le réseau ANPE représente 827 agences locales plus 163 points relais, 91 plateformes de vocation plus des permanences dans les mairies et les bureaux de l’emploi locaux.
Le statut des agents de l'ANPE ressemble à un statut d’agent public principalement en ce qui concerne l’échelle de rémunération. Pour le reste c’est un statut créé ad-hoc en fonction de la mission sans sécurité de l’emploi avec clause de mobilité nationale.
CL : Merci de cette précision utile qui nous permet déjà de comprendre certaines différences importantes entre ces 2 organisations, en termes de mission, de compétences et de statut. J’en reviens à ma première question : en quoi consiste donc leur fusion ?
S : Il s’agit de mettre dans une même entreprise l’ANPE et l’ASSEDIC en repensant une organisation commune, et ceci pour plusieurs raisons :
- réduire le temps de traitement des dossiers entre les deux institutions afin d’aider plus rapidement les demandeurs d’emploi dans leurs recherches
- mettre plus rapidement à disposition les compétences disponibles aux employeurs en recherche et du coup améliorer le positionnement de Pole Emploi auprès des employeurs (la part de marché est incroyablement faible)
- ce qui est attendu est donc un saut qualitatif significatif : plus de rapidité dans le traitement, plus d’efficacité dans le placement…et le tout pour un moindre coût à terme (coût pour l’entreprise + coût social).
- S’aligner sur ce qui se fait au niveau européen en matière de gestion des demandeurs d’emploi : Allemagne, Royaume Uni, Espagne….regroupant dans un même service l’indemnisation, le contrôle et l’aide à la recherche pour les demandeurs d’emploi, même si les modalités sont différentes : il y a contrat passé avec l’Etat, en échange d’une rémunération ponctuelle, le demandeur d’emploi s’engage activement dans une recherche. En France, en ayant dissocié les deux exercices, cela complique le suivi du demandeur et rend le système moins efficace.
CL : on a le sentiment que les choses se sont passées assez vite entre la décision de fusion et la mise en œuvre. Quels ont été ces délais et comment l’opération s’est-elle préparée en amont ?

Effectivement entre la décision au plus haut niveau de l’état et le démarrage de la mise en œuvre les délais ont été très courts. La réflexion de l’Etat sur ce sujet était menée depuis plusieurs années (voir notamment le rapport Marimbert de janvier 2004), mais le rapport qui à mon sens est le plus clair et le plus pertinent sur la question est le rapport Boulanger dans lequel on trouve de nombreuses préconisations de bon sens qui d’ailleurs ont été suivies.
La fusion entre ces deux institutions a nécessité la promulgation d’une loi, celle du 13 février 2008 relative à la réforme de l’organisation du service public de l’emploi. L’installation du futur organisme devant être préparée sur le plan opérationnel avec comme deadline le 1^er janvier 2009.
C’est extrêmement rapide s’agissant d’une organisation regroupant 42 000 salariés et 1 600 agences, sans parler de la difficulté à rapprocher des cultures, métiers et organisations différentes, ce qui est le lot commun de toute fusion. Les trois difficultés majeures à une gestion rapide de ce projet sont :
- la taille des 2 entreprises concernées (42 000 salariés en tout)
- la dimension politique du projet (les annonces politiques étant très optimistes par rapport à la réalité de la mise en œuvre)
- les statuts des effectifs qui rendent difficiles voire impossible toute décision à court terme visant à une meilleure rentabilité notamment en terme d’encadrement (d’où des effets « armée mexicaine » puisqu’il faut trouver une place à chacun).
Dans les faits, pendant la préparation de la loi, des négociations ont eu lieu pour déterminer des futurs directeurs régionaux. Ces négociations ont été menées directement par Christian Charpy car elles impliquaient la recherche de solutions alternatives pour toutes les personnes non sélectionnées, soit un rapport aux alentours de 1 pour 3.
Ce niveau de nomination étant fait, une instance provisoire a été créée par région afin de réfléchir et d’organiser la mise en œuvre de la fusion dès janvier 2009. Dans les faits, ce processus à priori intéressant, qui avait pour but d’impliquer tous les services et toutes les origines à la réflexion, n’a abouti qu’à très peu de décisions concrètes car les personnes ne connaissant pas leur devenir dans la majorité des cas, ne s’associaient pas réellement à la production de solutions. Les instances représentatives du personnel n’étant pas constituées au sein du nouvel établissement, ne pouvaient être consultées. Or le processus de consultation est légalement indispensable : de fait la fusion ne pouvait pas avancer, en dépit des déclarations politiques.
CL : On parle aujourd’hui dans la presse de grosses difficultés de mise en œuvre, de lacunes dans le service aux demandeurs d’emploi et de frustration grandissante en interne. Toi qui connaît bien la maison ANPE pour y avoir exercé différentes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, quelle est ta vision quotidienne de ce chantier ?
S : Comme indiqué précédemment, le temps de préparation de la fusion a été extrêmement court et vu la taille des organismes et leur complexité la mise en œuvre est difficile. Plusieurs chantiers sont menés en parallèle :
- le premier a été, et est toujours, le rapprochement des services téléphoniques : le succès n’est pour l’instant pas complètement au rendez-vous puisque de nombreux employeurs passent encore par leur réseau personnel (j’ai personnellement reçu plusieurs appels de ce genre et je suis loin d’être la seule) pour arriver à joindre les équipes susceptibles de diffuser les offres d’emploi
- le chantier le plus visible et le plus évident pour le public est celui de la mise en place des sites mixtes : il s’agit de regrouper en une offre de service commune les anciennes agences ANPE et les sites ASSEDIC traitant l’indemnisation. Un premier rapprochement a déjà eu lieu lors de la mise en place des Guichets Uniques, soit une inscription commune des demandeurs d’emploi sans les faire passer par deux lieux différents.
- Le chantier définition et partage de la stratégie de Pole emploi et de l’offre de service afférente n’est pas encore terminée sur tout le territoire.
- Le chantier ressources humaines est également mené en parallèle : la fusion des équipes se fait par palier car la consultation des instances syndicales nécessite des délais et fait souvent l’objet de blocage. Les lignes hiérarchiques complètes ne sont pas encore installées sur l’ensemble du territoire : tous les sites mixtes par exemple n’ont pas encore leur manager en titre et continuent à avoir deux hiérarchies locales, ce qui nuit à la prise de décision et au service rendu aux demandeurs d’emploi comme aux entreprises.
- Le chantier technique sur l’harmonisation des systèmes informatiques commence à peine.
Je dirais que globalement nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide nécessitant l’affichage, pour le public, d’une production de service fusionné et la construction réelle de la fusion : en d’autres termes il faut réfléchir en marchant et en négociant avec les syndicats, dans une structure mouvante, le tout sous la pression politique. Vaste challenge pour Christian Charpy !
Partie 2 à suivre prochainement…
* Pour des raisons de confidentialité, Sabine est un prénom d'emprunt

What kind of change specialist are you?

2009-06-08T18:49:00.005+02:00

On his excellent blog, “think for a change”, Paul Williams is asking: “what kind of innovator are you?”, referring to all the innovation specialty areas one can think of such as R&D, innovation management, new product development etc.
Reading this article reminded me of how change management/leadership/facilitation is often seen as a vast, unclear and too conceptual business area, particularly by SME’s managers busy with practical and operational business issues. To quote an ex-colleague: “my dentist could say he is doing change management”. Yes this has to do with how to explain change management in the most simple and practical way, but also being able to break it down into distinctive niches.
Thinking the exercise might be beneficial for myself, here is what I would call an early imperfect an incomplete attempt on a Mindmeister mindmap. And because we have now entered the age of online collaboration, don’t be shy to edit the map yourself here

From this early version, it is already clear that change management involves a wide range of specialties and competencies. Developing and rolling out a communication plan is very different from analysing the organisational impact of a change. From this, 2 questions:

What is my line of change management expertise?
Where do I need partners?

Google Wave va-t-il réinventer notre mode de communication?

2009-06-03T11:01:00.003+02:00

Image by niallkennedy via Flickr

L’e-mail est aujourd’hui le mode de communication le plus populaire sur le Web, même s’il a étonnamment été inventé il y a 40 ans, bien avant l’arrivée d’Internet dans nos vies.
Si l’on devait inventer l’e-mail aujourd’hui, à quoi cet outil ressemblerait-il? C’est en tentant de répondre à cette question qu’est né Google Wave, sorte d’outil holistique de communication intégrant l’e-mail, le chat, wikis, blogs et autres, le tout simplifié et amélioré. Selon son équipe de développement, piloté par Lars Rasmussen, Google Wave est à la fois un produit, une plateforme et un protocole de communication. Je n’irai pas plus loin dans les détails techniques, le mieux est de voir la démo.
Google Wave est encore perfectible et donc mise à disposition des développeurs (opensourced) dés maintenant et au grand public plus tard dans l’année.
S’il tient ses promesses, Wave pourrait être une seconde vague majeure de changement dans l’entreprise, après l’arrivée de l’e-mail, en facilitant encore davantage la communication instantanée, la transparence, le partage d’informations, la collaboration et sans doute d’autres aspects encore difficilement prévisibles.
A suivre.

The Irrational Side of Change Management

2009-05-19T22:54:00.007+02:00

Image via Wikipedia

The McKinsey Quarterly published an excellent paper by Carolyn Aiken and Scott Keller, that explains why change management theory often doesn’t work just like that. The background to their work is a 2008 McKinsey survey confirming that the success rate of change programs remains stuck at around 30%, more than 10 years after John Kotter’s similar survey leading to his famous 8 step approach for leading change.
Aiken and Keller’s approach is not to challenge the widely accepted principles of change management but to look at what makes the theory successful or not, from a psychological angle. In other words, this isn’t about the right change management things to do; it is about how to do it right.
The base to their work is a McKinsey model suggesting that four basic conditions are necessary before employees will change their behaviour:

a compelling story
role modeling
reinforcing mechanisms
capability building

While the model makes perfect sense and is a good reflection of common change management theory, things can be quite different in practice as Aiken and Keller explain:
“The prescription is right, but rational managers who attempt to put the four conditions in place by applying “common sense” typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience frustrating unintended consequences from their efforts to influence change. Why? Because when they implement the prescription, they disregard certain, sometimes irrational—but predictable—elements of human nature.”
From their research they have therefore identified nine insights into how human nature gets in the way of successfully applying the four basic conditions for behavioural change:

What motivates you doesn’t motivate most of your employees
You’re better off letting them write their own story
It takes a story with both + and – to create real energy
Leaders believe mistakenly that they already “are the change.”
“Influence leaders” aren’t a panacea for making change happen
Money is the most expensive way to motivate people
The process and the outcome have got to be fair
Employees are what they think, feel, and believe in
Good intentions aren’t enough

Each insight is described in details in Aiken and Keller's article. As simplistic as these 9 points may sound, I think they will help change leaders tremendously .
Access the full article here (free access through the Forbes website) and see other selections of change articles

Change Management Top “HR Skill for Survival”

2009-05-11T21:30:00.005+02:00

The well known UK based Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) conducted an online poll among its HR community to determine the most important “HR skills for survival”. More precisely, the respondents were asked to chose three competencies they believed were most important to establish the function's effectiveness and credibility in the organisation. The following results came out:
1. Effective management of change (46%)
2. Strategic thinking (44%)
3. Business knowledge (36%)

I am not surprised to see those 3 items on top of the list but, I have to say, am a little surprised to see change management coming out as number 1. This does however fit quite well with IBM’s Enterprise of the Future survey which key finding shows that businesses are being “bombarded by change”. HR managers will typically find themselves in the middle of the battlefield, trying to keep the link between ground troops and generals, sometimes a very difficult challenge during significant change initiatives.
More details about the survey here on the CIPD website.

The Enterprise of the Future

2009-05-02T11:45:00.005+02:00

IBM has just published a new global survey among more than 1000 CEO’s to find out what the company of the future would look like. The findings highlight the growing importance of successful change management:

Organisations are bombarded by change and many are struggling to keep up
CEO’s view more demanding customers not as a threat but as an opportunity to differentiate
Nearly all CEO’s are adapting their business models, two-thirds are implementing extensive innovations
CEO’s are moving aggressively toward global business designs, deeply changing capabilities and partnering more extensively
Financial outperformers are making bolder plays

Before reading those findings, I would certainly have expected something about the intensity of change, but not to a point where CEO’s claim to be bombarded by it. This is really striking.
From these findings, the study defines what the enterprise of the future will look like:

Hungry for change
Innovative beyond customer imagination
Globally integrated
Disruptive by nature
Genuine, not just generous

In other words, businesses need to adopt a very proactive stance towards change and as IBM puts it in the study, the question leaders must ask themselves is: “Does your organisation have a healthy appetite for change?”

Que ferait Google?

2009-04-28T10:18:00.006+02:00

Cover of What Would Google Do?

Et s'il s’agissait de la question la plus importante qu’un dirigeant d’entreprise en panne de changement ait à se poser? C’est en tout cas le titre (en anglais “What would Google do?”) de l’ouvrage de Jeff Jarvis, expert américain des médias (son blog ici), qui nous aide à mieux comprendre les changements majeurs vécus par les entreprises sous l’angle du succès de Google.
Dans une interview au Delaware online Jarvis explique le succès du géant de l’Internet par sa capacité à percevoir le monde différemment. Google joue naturellement avec les règles du monde digital et non plus du monde industriel:
“Google did not grow to be, according to the Times of London, “the fastest growing company in the world” by trying to buy and own and control everything. Instead they created platforms and networks that enabled others to succeed. Google also shows the way to having a new relationship with the public, your customers.”
Ce monde digital se caractérise, selon Jarvis, par une économie d’abondance. Réussir en contrôlant une pénurie est donc de moins en moins possible. Pour réussir dans un monde d’abondance, il faut avant tout être performant.
Autre nouvelle règle apparue avec le monde digital: un nouveau type de relation clients, évoqué ci-dessus, dans lequel l’entreprise fait confiance à ses clients, considère qu’ils sont intelligents et bien informés.
Pointés du doigt par Jarvis pour n’avoir pas ou peu su adopter ces nouvelles règles: l’industrie automobile américaine et la presse qui ont continué à fonctionner dans un monde de pénurie où les clients sont mal informés.
Face à l’émergence des nouveaux acteurs 2.0 tels que Google, on en revient donc pour les entreprises toujours à la nécessité de comprendre et mettre en oeuvre le changement, ce que souligne ici Jarvis:
“Change is inevitable. It is immutable. And the only sane response to it is to seek it out and embrace it and exploit it. That can be painful to those who resist change or who are incapable of changing. But it is inevitable and it is especially inevitable now.”

A quand un(e) ministre de la performance?

2009-04-20T22:02:00.008+02:00

J’ai lu avec curiosité et intérêt que Barack Obama venait de nommer son “Chief Performance Officer”, en la personne de Jeffrey Zients, jusqu’alors consultant en management. Le président poursuit ainsi sa mise en oeuvre du changement: alors qu’il avait communiqué sa vision durant toute sa campagne, il aligne désormais son organisation en modifiant sa structure et créant de nouvelles fonctions. Avec la création de ce poste, il met de la substance derrière les concepts; il donne des responsabilités, du poids à ses agents du changement, condition sine qua none d’une mise en oeuvre réussie. En même temps il poursuit sa communication avec, semble-t-il, le double objectif de continuer à susciter l’enthousiasme et donc l’adhésion au changement mais aussi de préparer les gens aux difficultés inhérentes de mise en oeuvre; on en voit ici un bon exemple lors de l’annonce de cette nomination (texte tiré de l’article sur le sujet du Los Angeles Times):
His team of management, technology and budget experts will "help us revamp government operations from top to bottom and ensure that the federal government is truly working for the American people," the president said.
"None of this will be easy," he said in his address. "Big change never is. But with the leadership of these individuals, I am confident that we can break our bad habits, put an end to the mismanagement that has plagued our government and start living within our means again."
En France, les pouvoirs publics tentent d’instaurer une culture de performance (http://www.performance-publique.gouv.fr/) mais a-t-on suffisamment aligné l’organisation et responsabilisé les acteurs du changement?
Lire ici l’article complet en anglais du Los Angeles Times

The Tube is transforming… Et le métro?

2009-04-17T12:25:00.009+02:00

Image via Wikipedia

Le site RH anglais www.personneltoday.com publie un billet sur le programme de gestion du changement du London Underground (LU) dans le cadre de la refonte complète de son réseau. Un énorme chantier de 10 ans et 10 milliards de Livres qui nécessite une forte implication et un changement de comportements des collaborateurs afin d’assurer la continuité du service. Car le Tube souhaite avant tout garder sa spécificité, telle que l’explique Howard Collins, COO: "We say to staff: the only way we can do this is with your help. We could be like the New York Subway or the Paris Metro, run by machines with no visible staff around. But what our customers appreciate more than anything else is the people - helpfulness and information.” Malgré les exigences techniques, LU refuse donc de compromettre sur ce qui fait sa force, ce sens du service que l’on aimerait trouver plus souvent en France.
L’évènement principal de ce programme est une série de workshops, intitulés “Valuing Time” , dont le but est de motiver les collaborateurs à s’engager dans le processus de changement et valoriser le temps consacré aux clients et collègues. Développés avec l’aide d’une agence de communication, les workshops ont lieu dans une ancienne galerie d’art souterraine ressemblant un peu à une vieille station de Tube relookée. La session commence par l’arrivée du PDG sur scène, en Tube svp, pour délivrer un speech de motivation d’environ 20 minutes. Puis des sessions sont organisées entre groupes de collaborateurs, permettant de faire ressortir les craintes, les espoirs et de casser les barrières fonctionnelles et hierarchiques. Le feedback est apparemment très bon et Howard Collins en donne ici les raisons:

Implication des participants
Un facteur “Wow”, autrement dit quelque chose de spectaculaire sans apparaître démesuré ou trop coûteux (ici l’arrivée en train du PDG)
Donner l’opportunitée aux participants d’échanger de manière informelle
Pour un projet d’une telle importance, c’est le top management qui doit diriger la session
Faire attention avec l’utilisation de termes comme “Vision” ou “Mission” et parler plutôt de manière simple d’où l’entreprise souhaite aller
Garder les coûts d’un tel programme à un niveau raisonnable

Je me permettrai d’ajouter 2 points:

S’assurer que de telles sessions constituent un point de départ de l’implication des collaborateurs et non un évènement sans suite
S’assurer que la forme de telles sessions soit en adéquation avec la culture de l’entreprise (sauf peut-être si c’est justement la culture que l’on souhaite changer!)

Sur ce dernier point, je me demande comment de tels Workshops seraient perçus à la RATP.
Lire ici l’article de personneltoday.com

Roger Federer and the Need for Change

2009-04-10T12:07:00.004+02:00

Image by KLINX via Flickr

As a true tennis fan, I have been following enthusiastically past year’s battles at the top of the tennis world, marked by the rise of Nadal and the fall of “King” Roger. From a strategy and change management perspective, Roger’s struggle is an interesting case to look at. I find it a perfect example of just how difficult although critical, change is for market leading organisations.
Having outrageously dominated his “market” for about 4 years, RF, like so many other market leaders, hasn’t felt the need of making any significant changes to his strategy; after all, playing and training this way is what brought him and kept him at the top, so why should he change? The problem is that in the mean time, competition has gained strengths. In particular, one key player from Spain, originally labelled as a “niche” clay court specialist, has managed to widen and deepen his capabilities while still retaining his core competency. Nadal has managed to transform his game to become more offensive and gain more advantage on hard courts and grass. He has been able to lead change in such a way that Federer hasn’t. There’s more bad news for Roger: the unexpected rise of a new British competitor who seems to have taken a clear advantage on him.
Most tennis commentators have been saying it for a couple of years now since the early signs of his fall appeared: Roger will have to change the way he thinks and acts tennis; they’ve been saying that his training sessions lack a game plan, unlike Nadal’s; they’ve been detecting signs of complacency. Yet despite his brilliance, talent and intelligence, Federer hasn’t changed. This just shows how difficult it is, and Roger, it seems, is only at stage 1: establishing the need for change.
Getting through that first stage often requires the help of an external party that will act as a mirror and come up with a sharp, critical and objective view of the situation. That party, probably consultants for an organisation or a coach for a person, will have to be confronting in such a way that their client will not only understand but really feel the need for change. Interestingly Federer doesn’t have any coach at the moment and is said to be discussing opportunities with John McEnroe. But there are also other ways to start changing: an extraordinary event that can somehow make you look at things differently. Federer will be father in a few months…
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Web 2.0 expo in San Francisco

2009-04-07T12:08:00.008+02:00

I have recently started to get acquainted with the reality of web 2.0, many thanks to Holger Nauheimer and his Change Management blog. Holger just went to the Web 2.0 expo in San Francisco and came out with the conclusions quoted below. Key learning seems to be that Web 2.0 will be changing profoundly the way organisations work and interact with their stakeholders:

So, what's your executive summary? Web 2.0 has become mainstream, at least in the US and in Asia (so it will be mainstream in Europe in 1-2 years). It is clear what are the standard applications of social media for organizations, governments and non-profit communities. The tools have pretty much matured, and all further development just gives the cream on top of what we have already. It is now time to go vertical, i.e. deepen the diffusion of social media in organizations and society. This is a change project for most organizations, and for administrations anyhow.Holger Nauheimer, Change Management Blog, Apr 2009

Change management needed to greening corporate travel

2009-04-02T10:03:00.007+02:00

Changing our behaviours to reduce our carbon footprint is a key and sometimes difficult challenge for us individuals and businesses. Air travel represents 2% of the world's total CO2 emissions, which may seem insignificant at first but is in fact a lot if you compare it with cleaner means of travelling. As an indication The Impact of Tourism on Climate Change (Peeters, 2007) reveals that European tourists use air travel for 20% of their trips, which yet accounts for 75% of the total tourism transport CO2 emissions (interesting to note the Pareto principles applies here).

The Green Travel Summit held on 23-24 March in California, came out with the top 10 challenges to greening corporate travel, of which 6 are directly related to change management issues, as highlighted below:

1. Where to begin

2. Perception vs reality regarding costs

3. Overcoming resistance to change

4. Buy in from senior management

5. ROI*

6. Securing budget

7. Reporting standards and metrics*

8. Green washing: truth vs fiction

9. Buy in from both the planner and the supplier

10. Communicating and educating all relative stakeholders

* to me directly related to change management as measuring and communicating successes and benefits is a key component

More details here

Enseignants-Chercheurs: la difficulté à mettre en place une culture de performance

2009-03-30T11:29:00.007+02:00

J'ai pu entendre ce week-end un excellent exemple de résistance à la mise en place d'une culture de performance, exprimé par 2 philosophes universitaires invités de l'émission de Pierre-Louis Basse sur Europe1 (podcast ici).

L'évaluation des enseignants-chercheurs est l'un des points qui suscitent le plus de résistances à la réforme des universités. Les 2 invités l'ont parfaitement illustré par leurs propos, dénonçant ce qu'ils appellent la volonté de vouloir transposer des méthodes issues de l'entreprise, au monde de la recherche et de l'université qui serait un environnement inapproprié pour cela. Les critiques sont dures, passionnées, notamment sur des exemples d'indicateurs de performance qu'il est prévu de mettre en place. Bref, la résistance au changement est à son apogée, les enseignants-chercheurs ayant une peur terrible de sortir de leur zone de confort.

En réalité, le cas des universitaires n'est pas unique, il est même parfaitement conforme aux réactions de salariés de nimporte quelle entreprise qui met en place un système de pilotage de performance. En effet, la mise en place d'un tel système peut rapidement capoter si quelques principes ne sont pas respectés:

- Présenter le système de pilotage comme un mécanisme permettant une prise de décisions efficaces, par les bonnes personnes, basées sur des information correctes et mises à jour. Il ne s'agit pas principalement d'un outil d'évaluation individuelle, même si cela peut en faire partie.

- Toute organisation, qu'elle soit publique, privée ou encore associative a forcément un but. Ce but est déclinable en objectifs, eux-même déclinables à tous les niveaux de l'organisation et dont on peut assurer le suivi par des indicateurs, communément appelés KPI ou indicateurs de performance. Ceci étant, on peut aussi choisir de les nommer autrement, le principal étant qu'ils fournissent une information viable et pertinente pour chacun, à court terme ou à plus long terme.

- Le système ne s'arrête pas aux seuls indicateurs; c'est là une insuffisance souvent rencontrée dans les organisations. Ils doivent ensuite être reportés, analysés et discutés par les principaux intéressés. Cette analyse et discussion doit ensuite déboucher sur des décisions, traduites en actions d'amélioration dont l'efficacité sera ensuite montrée par les indicateurs, et la boucle est bouclée.

- Le système doit être élaborée avec les principaux intéressés. Sinon on court le risque d'impertinence et de non-acceptation de l'outil, situation que l'on semble rencontrer dans notre exemple.

- Les "utilisateurs" du système doivent y être pleinement formés.

Implication, communication (dans les 2 sens), formation, responsabilisation: somme toute des principes de base de tout processus de changement.

Decoding Resistance to Change

2009-03-26T11:06:00.010+01:00

From my experience and learning, resistance to change comes from lack of skill or lack of will and to determine which of the two is the starting point for neutralizing resistance. I read this interesting article from HBR (and the idea in brief here) which focuses more on how managers can positively use resistance to change. While a proper change management plan will normally identify and adress upfront potential issues (see here how you can assess upfront your change capacity) brought by the change for each stakeholder group, this is also the demonstration that confronted with resistance, it is never too late to turn things around.

How to avoid death by Powerpoint

2009-03-24T14:23:00.008+01:00

If really powerful, a presentation can have a huge impact in a change process and contribute very clearly to change people's behaviour. Yet, we all know the difficulty of not falling into the trap of doing indigestive powerpoint slides with lots of bullet points, complex charts etc. In fact you could say it is quite simple to make complex slides and very complex to make simple slides.

Most people have also attended some sort of training on the subject and have learnt the ground rules like one message per slide, limited number of bullet points, visual aid, clear storyline etc.

For something that goes much more beyond those basic rules, www.vizthink.com offered last June an excellent webinar on powerful presentations by Nancy Duarte who actually advised Al Gore on his Inconvenient Truth presentation.

Link to the webinar: http://www.vizthink.com/blog/2008/06/18/webinar-creating-powerful-presentations-with-nancy-duarte/

Major Change Case at the CGIAR

2009-03-17T09:33:00.010+01:00

The CGIAR is the Consultative Group on International Agricultural Research. It is described as a strategic alliance of members, partners and international agricultural research centers, which mission is "To achieve sustainable food security and reduce poverty in developing countries through scientific research and research-related activities in the fields of agriculture, forestry, fisheries, policy, and environment."

This organisation has started a major change initiative aiming at adopting a new reform model, redifining its vision, strategic goals and organisation in a context that has become challenging. The case for change is described as follow:

"The world of agricultural research has shifted dramatically. With the rapid growth of the national agricultural systems in Brazil, China and India the space that international research centers occupy has altered. Some national institutions challenge the ability of the CGIAR to partner equitably or meet their needs. The entry of strong new actors into the field of agricultural research is further challenging the role of the CGIAR as a major player in the world of international agricultural research.

The CGIAR may no longer be perceived as the critical provider of solutions for agricultural productivity, natural resource management or policy advice. As a result, CGIAR Center funding is not increasing in proportion to client needs.

If these trends continue, and the CGIAR does not adapt, the CGIAR will rapidly become irrelevant.

It is for these reasons that the CGIAR has launched a major change initiative.

The good news is that the CGIAR has never been more open to change."

As part of the initiative, the CGIAR change management blog has been created, enabling everyone to follow the initiative and, as the editor puts it, to open a dialogue engaging all stakeholders in the process. A remarkable initiative as long, of course, as it doesn't become the tree hiding a forest of poor stakeholder engagement.

A brief look at their reform model document gives reassurance that key stakeholder groups seem to have been represented in the definition of the new model. Of course, the main challenge in these workshops is to find the right balance between sharp but insufficiently shared output and non-value added group consensus.

With this in mind, I find the strategic objectives to be brilliantly formulated (Food for people, Environment for People, Policies for People). The vision ("To reduce poverty and hunger, improve human health and nutritionand enhance ecosystem resilience through high-quality international agricultural research, partnership and leadership") could, I think, have been a little more compelling and engaging, if a little shorter.

An interesting change initiative we'll be following...