Enseignants-Chercheurs: la difficulté à mettre en place une culture de performance

J'ai pu entendre ce week-end un excellent exemple de résistance à la mise en place d'une culture de performance, exprimé par 2 philosophes universitaires invités de l'émission de Pierre-Louis Basse sur Europe1 (podcast ici).

L'évaluation des enseignants-chercheurs est l'un des points qui suscitent le plus de résistances à la réforme des universités. Les 2 invités l'ont parfaitement illustré par leurs propos, dénonçant ce qu'ils appellent la volonté de vouloir transposer des méthodes issues de l'entreprise, au monde de la recherche et de l'université qui serait un environnement inapproprié pour cela. Les critiques sont dures, passionnées, notamment sur des exemples d'indicateurs de performance qu'il est prévu de mettre en place. Bref, la résistance au changement est à son apogée, les enseignants-chercheurs ayant une peur terrible de sortir de leur zone de confort.

En réalité, le cas des universitaires n'est pas unique, il est même parfaitement conforme aux réactions de salariés de nimporte quelle entreprise qui met en place un système de pilotage de performance. En effet, la mise en place d'un tel système peut rapidement capoter si quelques principes ne sont pas respectés:

- Présenter le système de pilotage comme un mécanisme permettant une prise de décisions efficaces, par les bonnes personnes, basées sur des information correctes et mises à jour. Il ne s'agit pas principalement d'un outil d'évaluation individuelle, même si cela peut en faire partie.

- Toute organisation, qu'elle soit publique, privée ou encore associative a forcément un but. Ce but est déclinable en objectifs, eux-même déclinables à tous les niveaux de l'organisation et dont on peut assurer le suivi par des indicateurs, communément appelés KPI ou indicateurs de performance. Ceci étant, on peut aussi choisir de les nommer autrement, le principal étant qu'ils fournissent une information viable et pertinente pour chacun, à court terme ou à plus long terme.

- Le système ne s'arrête pas aux seuls indicateurs; c'est là une insuffisance souvent rencontrée dans les organisations. Ils doivent ensuite être reportés, analysés et discutés par les principaux intéressés. Cette analyse et discussion doit ensuite déboucher sur des décisions, traduites en actions d'amélioration dont l'efficacité sera ensuite montrée par les indicateurs, et la boucle est bouclée.

- Le système doit être élaborée avec les principaux intéressés. Sinon on court le risque d'impertinence et de non-acceptation de l'outil, situation que l'on semble rencontrer dans notre exemple.

- Les "utilisateurs" du système doivent y être pleinement formés.

Implication, communication (dans les 2 sens), formation, responsabilisation: somme toute des principes de base de tout processus de changement.