A quand un(e) ministre de la performance?

J’ai lu avec curiosité et intérêt que Barack Obama venait de nommer son “Chief Performance Officer”, en la personne de Jeffrey Zients, jusqu’alors consultant en management. Le président poursuit ainsi sa mise en oeuvre du changement: alors qu’il avait communiqué sa vision durant toute sa campagne, il aligne désormais son organisation en modifiant sa structure et créant de nouvelles fonctions. Avec la création de ce poste, il met de la substance derrière les concepts; il donne des responsabilités, du poids à ses agents du changement, condition sine qua none d’une mise en oeuvre réussie. En même temps il poursuit sa communication avec, semble-t-il, le double objectif de continuer à susciter l’enthousiasme et donc l’adhésion au changement mais aussi de préparer les gens aux difficultés inhérentes de mise en oeuvre; on en voit ici un bon exemple lors de l’annonce de cette nomination (texte tiré de l’article sur le sujet du Los Angeles Times):
His team of management, technology and budget experts will "help us revamp government operations from top to bottom and ensure that the federal government is truly working for the American people," the president said.
"None of this will be easy," he said in his address. "Big change never is. But with the leadership of these individuals, I am confident that we can break our bad habits, put an end to the mismanagement that has plagued our government and start living within our means again."
En France, les pouvoirs publics tentent d’instaurer une culture de performance (http://www.performance-publique.gouv.fr/) mais a-t-on suffisamment aligné l’organisation et responsabilisé les acteurs du changement?
Lire ici l’article complet en anglais du Los Angeles Times

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• Obama says he'll cut wasteful programs (money.cnn.com)

Enseignants-Chercheurs: la difficulté à mettre en place une culture de performance

J'ai pu entendre ce week-end un excellent exemple de résistance à la mise en place d'une culture de performance, exprimé par 2 philosophes universitaires invités de l'émission de Pierre-Louis Basse sur Europe1 (podcast ici).

L'évaluation des enseignants-chercheurs est l'un des points qui suscitent le plus de résistances à la réforme des universités. Les 2 invités l'ont parfaitement illustré par leurs propos, dénonçant ce qu'ils appellent la volonté de vouloir transposer des méthodes issues de l'entreprise, au monde de la recherche et de l'université qui serait un environnement inapproprié pour cela. Les critiques sont dures, passionnées, notamment sur des exemples d'indicateurs de performance qu'il est prévu de mettre en place. Bref, la résistance au changement est à son apogée, les enseignants-chercheurs ayant une peur terrible de sortir de leur zone de confort.

En réalité, le cas des universitaires n'est pas unique, il est même parfaitement conforme aux réactions de salariés de nimporte quelle entreprise qui met en place un système de pilotage de performance. En effet, la mise en place d'un tel système peut rapidement capoter si quelques principes ne sont pas respectés:

- Présenter le système de pilotage comme un mécanisme permettant une prise de décisions efficaces, par les bonnes personnes, basées sur des information correctes et mises à jour. Il ne s'agit pas principalement d'un outil d'évaluation individuelle, même si cela peut en faire partie.

- Toute organisation, qu'elle soit publique, privée ou encore associative a forcément un but. Ce but est déclinable en objectifs, eux-même déclinables à tous les niveaux de l'organisation et dont on peut assurer le suivi par des indicateurs, communément appelés KPI ou indicateurs de performance. Ceci étant, on peut aussi choisir de les nommer autrement, le principal étant qu'ils fournissent une information viable et pertinente pour chacun, à court terme ou à plus long terme.

- Le système ne s'arrête pas aux seuls indicateurs; c'est là une insuffisance souvent rencontrée dans les organisations. Ils doivent ensuite être reportés, analysés et discutés par les principaux intéressés. Cette analyse et discussion doit ensuite déboucher sur des décisions, traduites en actions d'amélioration dont l'efficacité sera ensuite montrée par les indicateurs, et la boucle est bouclée.

- Le système doit être élaborée avec les principaux intéressés. Sinon on court le risque d'impertinence et de non-acceptation de l'outil, situation que l'on semble rencontrer dans notre exemple.

- Les "utilisateurs" du système doivent y être pleinement formés.

Implication, communication (dans les 2 sens), formation, responsabilisation: somme toute des principes de base de tout processus de changement.