Changer les Comportements pour Assurer la Sécurité Industrielle

En 2005 une explosion suivie d’un incendie à la raffinerie BP de Texas City tua 15 personnes et en blessa 180. Pour le pétrolier britannique, ce ne fut que l’un des épisodes d’une série noire comprenant aussi la fuite d’un oléoduc en Alaska, qui provoqua l’un des pires déversements de pétrole du continent nord-américain. Il y eut enfin la fermeture du plus grand gisement de la région, à Prudhoe Bay, en raison de la sévère corrosion d’un oléoduc. Cette série provoqua des dégâts humains et environnementaux majeurs et pénalisa lourdement BP, tant financièrement qu’en termes de réputation.

John Mogford, alors Senior Group VP Sécurité et Operations de BP, déclara suite à l’incident de Texas City :

« C’était un incident évitable. Il doit être vu comme un échec de processus, un échec culturel et un échec de management ».

Un rapport d’évaluation du management et de la culture de sécurité de BP, fut élaborée par une commission indépendante, à la demande de la « US Chemical Safety and Hazard Investigation Board »: le fameux rapport Baker, du nom de l’ancien secrétaire d’état qui présida la commission. Ses recommandations sont majoritairement centrées sur les problématiques de processus de décision, de style de leadership, de connaissances et de compétences ainsi que de culture et de comportements, par exemple :

• Le comité exécutif doit fournir le leadership nécessaire en sécurité industrielle et clairement établir des objectifs appropriés
• Développer une culture industrielle positive, ouverte et de confiance
• Définir clairement les attentes et renforcer les responsabilités et garanties de la sécurité industrielle à tous les niveaux hiérarchiques
• Développer, installer, maintenir et régulièrement mettre à jour des indicateurs de performance de sécurité industrielle
• Mettre en œuvre un système assurant au personnel un niveau approprié de compétences et d’expertise en sécurité industrielle.

En France, la catastrophe d’AZF du 21 septembre 2001, fit 30 victimes et plus de 2500 blessés. Quels que soient le résultat du procès et les causes réelles, l’état a promulgué la loi relative à la prévention des risques technologiques et naturels. Celle-ci a notamment permis d’instaurer les plans de prévention de risques technologiques.

C’est cependant vers les conclusions du rapport Baker que les organisations doivent se tourner pour espérer pouvoir affirmer : oui, nous savons et nous pouvons démontrer que nos installations et nos processus sont sécurisés. En effet, au départ destinées à BP, ces recommandations sont, par leur caractère universel, applicables à toute organisation dont les opérations présentent des risques pour son personnel, l’environnement et la population. Elles constituent désormais la référence en gestion de sécurité industrielle, car comme le précise le rapport, « l’objectif de la commission était l’excellence en performance de sécurité des processus, pas la conformité légale ».

Se positionner en conformité avec les recommandations du rapport Baker signifie la conduite d’un véritable changement pour certains, d’une évolution pour d’autres, des comportements.

Comment conduire le changement des comportements ?

En matière de sécurité comme ailleurs, 4 conditions sont nécessaires pour qu’une personne change de comportement :

1. Comprendre le sens et l'intérêt du changement, pour soi, son équipe et l'entreprise. A priori, une condition relativement aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une démarche de sécurité industrielle visant à améliorer la sécurité de tous. Toutefois, il est important pour les dirigeants de pouvoir démontrer leur sincérité et leur abnégation dans la démarche.

2. Avoir les compétences pour faire ce qui est demandé. La résistance au changement peut provenir autant d’un manque de savoir faire, que d’un manque d’envie. L’amélioration de la sécurité industrielle passe par la redéfinition de postes, de responsabilités. Former les personnes à ces nouvelles responsabilités est donc essentiel.

3. Voir ses supérieurs hiérarchiques se montrer exemplaire en changeant leur comportement. Les dirigeants doivent adopter les nouvelles habitudes qu’ils s’efforcent de promouvoir auprès des autres, sous peine de décrédibiliser la démarche. Lorsqu’un responsable de site prend la décision, en accord avec sa hiérarchie, d’interrompre temporairement la production pour une raison qui n’aurait pas été suffisante auparavant, il donne un signal fort de changement de priorités, qui aura des répercussions sur le comportement de ses subordonnés.

4. Bénéficier de mécanismes, c'est-à-dire les processus, systèmes et outils, qui facilitent le changement de comportement. Le système de management de sécurité industrielle, les processus et outils d’évaluation des risques, les indicateurs de performance, les systèmes d’informations adéquats, sont autant de mécanismes qui permettront d’ancrer la priorité sécurité dans le fonctionnement de l’entreprise.

Mettre en œuvre ces 4 principes est le gage de réussite à l’installation d’une culture de sécurité industrielle.

Je vous invite à me contacter pour évoquer ensemble votre problématique Sécurité et/ou me demander une présentation plus ample du sujet.


CLA Consulting accompagne ses clients dans la mise en œuvre du changement, en les aidant à évaluer leurs capacités de changement, conduire le changement et savoir changer. Fort d’une expérience significative et passionnante en sécurité industrielle acquise auprès de grands acteurs énergétiques européens, CLA Consulting aide les entreprises à évaluer leur niveau de conformité avec les recommandations du rapport Baker et à mettre en œuvre le changement requis.