Gestion du Changement pour la mise en place d'un ERP: bien plus qu'une formation et 2 newsletters

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI. 


Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.


En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm''' concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

• que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
• d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
• que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°7 = changer pour avancer

Aujourd'hui, dernier volet de notre série des erreurs de conduite du changement. Un grand merci à Jean-Jacques Lamboley de Consuleo pour ces conseils concrets et efficaces, à relire lors de votre prochain projet de changement!

Changer pour avancer

Dans certaines organisations, le changement permanent est érigé en principe de management. La qualité n'est pas au rendez-vous ? Les commandes sont inférieures aux prévisions ? Les délais ne sont pas tenus ? Changeons ! Changeons de responsable, d'organisation, de système informatique, de fournisseur…dans l'espoir qu'en éliminant un coupable ou la source d'un problème, les choses iront mieux.

Ces changements pour le principe, enchaînés sans que les leçons des changements précédents aient été véritablement tirées, engendrent chez les employés de l'incertitude, du stress, et une profonde démotivation. N'ayant aucune prise sur l'amélioration de la performance de l'entreprise, ils vont subir le changement en cours, et craindre le prochain, tout en assurant tant bien que mal la gestion au quotidien. L'agitation permanente ne conduit pas au progrès.

La véritable culture du changement commence par l'instauration d'un climat d'ouverture et de confiance, où chacun sera encouragé à proposer ses idées de changement pour contribuer au succès de l'entreprise.

Cesser de faire "plus de la même chose"

Dans l'actualité, dans les entreprises, en politique, ou dans notre vie privée, les exemples de changements précipités, inefficaces, ou illusoires, abondent.

Les individus confrontés à un problème récurrent ont une tendance naturelle à faire "plus de la même chose" (1). Les décisions qu'ils prennent pour tenter de résoudre un problème non seulement ne le suppriment pas, mais pire, l'entretiennent.

Le vrai changement, celui qui permet de cesser de faire "plus de la même chose", n'est donc pas celui auquel on pense en premier. Pour le déterminer, il faut arrêter de se poser la question"Pourquoi ça ne marche pas?" pour se demander "Qu'est-ce qui ne marche pas?". La réflexion autour de cette dernière question permettra de trouver une clé de réponse au problème posé.

Dans cette démarche, au lieu de rechercher l'erreur, ou le coupable, on préfère examiner la situation dans son ensemble, en vue d'apporter une solution définitive.

(1) Paul Watzlawick – Changements, paradoxes et psychothérapie

Par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Changer les Comportements pour Assurer la Sécurité Industrielle

En 2005 une explosion suivie d’un incendie à la raffinerie BP de Texas City tua 15 personnes et en blessa 180. Pour le pétrolier britannique, ce ne fut que l’un des épisodes d’une série noire comprenant aussi la fuite d’un oléoduc en Alaska, qui provoqua l’un des pires déversements de pétrole du continent nord-américain. Il y eut enfin la fermeture du plus grand gisement de la région, à Prudhoe Bay, en raison de la sévère corrosion d’un oléoduc. Cette série provoqua des dégâts humains et environnementaux majeurs et pénalisa lourdement BP, tant financièrement qu’en termes de réputation.

John Mogford, alors Senior Group VP Sécurité et Operations de BP, déclara suite à l’incident de Texas City :

« C’était un incident évitable. Il doit être vu comme un échec de processus, un échec culturel et un échec de management ».

Un rapport d’évaluation du management et de la culture de sécurité de BP, fut élaborée par une commission indépendante, à la demande de la « US Chemical Safety and Hazard Investigation Board »: le fameux rapport Baker, du nom de l’ancien secrétaire d’état qui présida la commission. Ses recommandations sont majoritairement centrées sur les problématiques de processus de décision, de style de leadership, de connaissances et de compétences ainsi que de culture et de comportements, par exemple :

• Le comité exécutif doit fournir le leadership nécessaire en sécurité industrielle et clairement établir des objectifs appropriés
• Développer une culture industrielle positive, ouverte et de confiance
• Définir clairement les attentes et renforcer les responsabilités et garanties de la sécurité industrielle à tous les niveaux hiérarchiques
• Développer, installer, maintenir et régulièrement mettre à jour des indicateurs de performance de sécurité industrielle
• Mettre en œuvre un système assurant au personnel un niveau approprié de compétences et d’expertise en sécurité industrielle.

En France, la catastrophe d’AZF du 21 septembre 2001, fit 30 victimes et plus de 2500 blessés. Quels que soient le résultat du procès et les causes réelles, l’état a promulgué la loi relative à la prévention des risques technologiques et naturels. Celle-ci a notamment permis d’instaurer les plans de prévention de risques technologiques.

C’est cependant vers les conclusions du rapport Baker que les organisations doivent se tourner pour espérer pouvoir affirmer : oui, nous savons et nous pouvons démontrer que nos installations et nos processus sont sécurisés. En effet, au départ destinées à BP, ces recommandations sont, par leur caractère universel, applicables à toute organisation dont les opérations présentent des risques pour son personnel, l’environnement et la population. Elles constituent désormais la référence en gestion de sécurité industrielle, car comme le précise le rapport, « l’objectif de la commission était l’excellence en performance de sécurité des processus, pas la conformité légale ».

Se positionner en conformité avec les recommandations du rapport Baker signifie la conduite d’un véritable changement pour certains, d’une évolution pour d’autres, des comportements.

Comment conduire le changement des comportements ?

En matière de sécurité comme ailleurs, 4 conditions sont nécessaires pour qu’une personne change de comportement :

1. Comprendre le sens et l'intérêt du changement, pour soi, son équipe et l'entreprise. A priori, une condition relativement aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une démarche de sécurité industrielle visant à améliorer la sécurité de tous. Toutefois, il est important pour les dirigeants de pouvoir démontrer leur sincérité et leur abnégation dans la démarche.

2. Avoir les compétences pour faire ce qui est demandé. La résistance au changement peut provenir autant d’un manque de savoir faire, que d’un manque d’envie. L’amélioration de la sécurité industrielle passe par la redéfinition de postes, de responsabilités. Former les personnes à ces nouvelles responsabilités est donc essentiel.

3. Voir ses supérieurs hiérarchiques se montrer exemplaire en changeant leur comportement. Les dirigeants doivent adopter les nouvelles habitudes qu’ils s’efforcent de promouvoir auprès des autres, sous peine de décrédibiliser la démarche. Lorsqu’un responsable de site prend la décision, en accord avec sa hiérarchie, d’interrompre temporairement la production pour une raison qui n’aurait pas été suffisante auparavant, il donne un signal fort de changement de priorités, qui aura des répercussions sur le comportement de ses subordonnés.

4. Bénéficier de mécanismes, c'est-à-dire les processus, systèmes et outils, qui facilitent le changement de comportement. Le système de management de sécurité industrielle, les processus et outils d’évaluation des risques, les indicateurs de performance, les systèmes d’informations adéquats, sont autant de mécanismes qui permettront d’ancrer la priorité sécurité dans le fonctionnement de l’entreprise.

Mettre en œuvre ces 4 principes est le gage de réussite à l’installation d’une culture de sécurité industrielle.

Je vous invite à me contacter pour évoquer ensemble votre problématique Sécurité et/ou me demander une présentation plus ample du sujet.


CLA Consulting accompagne ses clients dans la mise en œuvre du changement, en les aidant à évaluer leurs capacités de changement, conduire le changement et savoir changer. Fort d’une expérience significative et passionnante en sécurité industrielle acquise auprès de grands acteurs énergétiques européens, CLA Consulting aide les entreprises à évaluer leur niveau de conformité avec les recommandations du rapport Baker et à mettre en œuvre le changement requis.

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°6 = ignorer les peurs

Avant-dernier épisode de notre série des erreurs de conduite du changement. Aujourd'hui, nous nous penchons sur la façon de gérer ce qui survient inexorablement avec le saut dans l'inconnu du changement: les peurs.

Les peurs qu'un projet de changement peut inspirer sont légitimes, elles doivent être prises en compte. Si ces peurs sont ignorées, sous-estimées, ou mal interprétées, des réactions négatives sont prévisibles (inertie, blocage, sentiment d'injustice, perte de confiance…), et le projet est en danger.

Il faut s'efforcer de connaître la vraie cause de la peur, en recourrant au besoin à une aide extérieure. Certaines inquiétudes sont objectives, et peuvent être adressées à travers une formation, par exemple "peur d'être incompétent" ou "peur d'être évalué". D'autres sont plus subjectives, les propriétaires de ces peurs se considérant comme des victimes, par exemple "on veut supprimer mon poste" ou "on veut me faire échouer".

Au-delà de l'incidence sur le projet de changement, la mauvaise prise en compte des peurs peut avoir des conséquences durables sur l'ambiance de travail. L'empathie, l'écoute et le soutien sont nécessaires pour aborder le changement, et pour maintenir un climat de confiance.

A suivre, dernier épisode: Erreur n°7 = changer pour avancer

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°5 = négliger la communication

Nous avons vu précédemment (erreur n°3) qu'un projet de changement peut faire craindre des réactions hostiles dès le départ. D'où l'idée de travailler uniquement avec des partisans du changement dans un premier temps par souci d'efficacité, et d'attendre que le projet soit mûr pour communiquer.

Cette façon de procéder va inévitablement déclencher des rumeurs, et susciter l'inquiétude. Pour beaucoup en effet, un changement discuté dans leur dos ne peut que leur être défavorable !

Pour susciter l'adhésion, il faut jouer cartes sur table, en expliquant le plus tôt possible et sans détours le sens du changement, les bénéfices attendus, ses conséquences, et les efforts à réaliser. Communiquer ne signifie pas forcément tout dévoiler: un projet de changement peut comporter des inconnues ou des éléments confidentiels, qui seront précisés en temps utile.

A suivre: Erreur n°6 = ignorer les peurs

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°4 = imposer le calendrier

Bonjour,

Suite de notre feuilleton estival des erreurs de conduite du changement:

Erreur n°4 = imposer le calendrier

Le meilleur moyen de mobiliser les équipes pour atteindre très rapidement l'objectif souhaité n'est-il pas de fixer un calendrier serré ? En mettant une pression forte, le promoteur du changement invite ses opposants à faire très rapidement des propositions concrètes, sinon après il sera trop tard. Il a une longueur d'avance, qu'il espère bien conserver en avançant au pas de course, face à des adversaires pris de court.

Tout changement important a son lot de difficultés, d'interrogations, de craintes…qu'il faut prendre le temps d'analyser, et de surmonter. Vouloir aller trop vite va paradoxalement retarder le projet, car les partenaires chercheront à renégocier le planning avant de s'engager sur le projet lui-même.

Il est important d'associer les partenaires du projet à l'étape de planification, et plus généralement tout au long du suivi, pour maintenir un bon niveau d'implication.

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°3 = vaincre la résistance

Bonjour, notre feuilleton estival des erreurs de conduite du changement sepoursuit:

Erreur n°3 = vaincre la résistance

Un manager convaincu que le changement prévu rencontrera une résistance forte risque de tenter un passage en force. En réalité, cette tactique incite les adversaires du changement à s'organiser pour lutter contre le projet.

Craindre dès le départ une résistance importante, avant même d'avoir exposé les tenants et les aboutissants du projet, revient à considérer que les acteurs concernés sont incapables de comprendre la nécessité du changement, et donc de changer eux-mêmes.

Un changement ne peut réussir qu'en terrain favorable. Avant de lancer un projet de changement, il est important de travailler en amont pour aplanir les préjugés existant de part et d'autre, et pour instaurer un climat de confiance.

Cette erreur évoque-t-elle pour vous des situations concrètes que vous avez rencontrées? Faîtes-nous part de vos expériences et points de vue sur la question.

A suivre: Erreur n°4 = imposer le calendrier

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°2 = ignorer la résistance

Après un aperçu global des 7 erreurs à éviter en conduite du changement et une explication de l'erreur n°1, négliger le facteur humain, voici la suite:

Erreur n°2 = ignorer la résistance

Pour le dirigeant, le changement projeté est justifié, et sera bénéfique pour l'entreprise. Ses employés sont "dans le même bateau", ils vont se montrer dociles et exécuter les instructions du capitaine.

Même avec une bonne dose de charisme, ce n'est pas évident de mettre tout le monde d'accord sur le bien fondé d'un changement décrété. Penser qu'il va s'imposer naturellement, et sans faire naître quelques craintes, relève de l'utopie.

Le dirigeant est dans son rôle lorsqu'il fixe un nouveau cap, mais il n'est pas toujours le mieux placé pour diriger la manœuvre. Il aura intérêt à utiliser des relais internes pour expliquer les points forts du changement décidé, et pour prendre en compte toutes les réactions. En considérant qu'il n'y aura pas de résistances, il risque au contraire d'en faire naître.

A suivre prochainement: Erreur n°3 = vaincre la résistance

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Les entreprises se trouvent aujourd'hui confrontées à un environnement en mutation rapide, à une concurrence forte, et à des clients exigeants. L'enchaînement des tâches par métiers a laissé la place au travail en équipe, et au management par projet. Pour réussir, la polyvalence et la flexibilité deviennent des qualités essentielles.

Les hommes et les femmes de l'entreprise vont donc être très sollicités pour mettre en place des changements à un rythme soutenu, dans un délai court.

Les managers se fient à leur intuition et à leur expérience pour mener à bien les changements nécessaires. Mais pour réussir un changement, les exhortations et le bon sens ne suffisent pas toujours, il faut savoir préparer le terrain, et faire preuve de doigté dans la mise en œuvre. Les échecs sont courants, et leurs conséquences durables.

Quelles sont justement les principales causes d'échec ? Comment les éviter ?

Nous vous proposons au cours des prochaines semaines une explication de chacune des 7 erreurs à ne pas commettre, pour bien conduire un projet de changement:

1. Négliger le facteur humain
2. Ignorer la résistance
3. Vaincre la résistance
4. Imposer le calendrier
5. Négliger la communication
6. Ignorer les peurs
7. Changer pour avancer

Erreur n°1 = négliger le facteur humain

Certains changements sont mis en oeuvre sous un angle uniquement technique, sans concertation avec les personnels concernés. Par exemple: mise en place d'un nouvel outil informatique, déménagement dans des locaux plus spacieux, installation d'une nouvelle unité de production. Ils sont souvent présentés comme indispensables, et par conséquent non négociables, alors qu'en réalité ils ont fait l'objet d'un choix parmi plusieurs alternatives possibles. Pour le management, ces changements sont synonymes de progrès, croissance, prospérité…mais pour certains employés, ils peuvent engendrer des inquiétudes qu'il faut prendre compte.

Les changements purement techniques n'existent pas. Le facteur humain doit être intégré très tôt dans le processus, sans attendre que les difficultés se manifestent.

Lecteurs, quels changements avez-vous vécu où le facteur humain a été negligé? Quelles en ont été les conséquences? Vos témoignages nous intéressent.

A suivre prochainement: Erreur n°2 = ignorer la résistance