Zoom Outils du Changement: la Cartographie des Acteurs Clefs

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l'outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d'appui ou de résistance au changement. 
De quoi s'agit-il?
Il s'agit de représenter toutes les parties prenantes d'un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l'organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L'intérêt est ainsi de pouvoir:

• Lister toutes le parties prenantes, c'est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
• Classer, subjectivement (car il ne s'agit pas d'un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
• Décider de tactiques et d'actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement "prendre la température" de ces groupes de personnes).

C'est un exercice à mener préférablement en comité restreint avec tout de même assez de points de vue différents pour avoir une synthèse raisonnablement réaliste. Même s'il convient particulièrement à des changements d'ampleur, il est aussi intéressant de l'appliquer pour des changements qui ne concernent par exemple qu'une équipe de 20 personnes, pour que le manager puisse décider qui impliquer comment.

Contactez-moi pour plus d'informations sur l'outil en lui-même ou la possibilité d'animer une session de travail sur le sujet.
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4 Moyens de Combattre le Déni

Le déni est l'un des principaux ennemis du changement. Il est typiquement l'une de nos premières réactions face à l'arrivée d'un changement important, qu'il soit positif ou négatif. La fameuse courbe du changement ci-dessous en est l'illustration (courbe que j'ai déjà mentionnée dans l'entretien avec Sabine de Pôle Emploi) Rappelons que cette courbe est issue de travaux réalisés sur des malades en phase terminale: les chercheurs ont analysé les émotions des patients à partir du moment où leur était annoncé leur mort certaine. Celle-ci pouvant être considérée comment un changement, aussi radical soit-il, la courbe peut s'appliquer plus généralement aux changements de toutes natures. 

Nous sommes cependant tous assez inégaux devant l'ampleur et la longueur des phases émotives traversées. Si pour certains le déni fait rapidement place à la phase suivante, de dépression, pour d'autres il peut rester ancré très longtemps ou resurgir de temps en temps.
Nous en avons des exemples tous les jours, par exemple récemment:
- Le Cheikh "Mo" à la tête de Dubai, arguant, juste avant que les difficultés n'éclatent au grand jour, que leur économie était saine; ce malgré la profusion d'immeubles vides et abandonnés, preuves matérielles du contraire. Déni d'un changement économique aux conséquences potentielles graves.
- Les "éco-sceptiques" qui soudainement retrouvent leurs voix après l'affaire de fuites d'e-mails de l'université britannique. Déni d'un changement climatique et environnemental aux conséquences potentielles désastreuses.


On peut imaginer d'autres situations de déni, qui se produisent tous les jours dans les entreprises: refus d'entendre les plaintes des clients, refus de voir la non-qualité des produits, minimisation de problèmes sécurité (on pense à France Telecom évidemment), refus de baisser le train de vie de son équipe dirigeante malgré le contexte économique difficile, refus de changer de stratégie malgré l'échec. Autant de dénis aux conséquences potentielles graves pour l'entreprise.


Rosabeth Moss Kanter, excellente bloggueuse du HBR, nous donne 4 moyens pour combattre le déni:

1. Présenter des faits inattaquables. La moindre petite faille dans la crédibilité des faits sera exploitée au maximum. Bétonner donc, avant de dérouler
2. Contre-argumenter. Répondre point par point aux arguments invoqués, sans agressivité ni arrogance, avec empathie. Ne pas soi-même tomber dans le piège du déni. Ecouter donc, pour mieux répondre 
3. "Big picture". Les meneurs du changement doivent créer un engouement, une vision, à laquelle les gens pourront adhérer 
4. Pression et répétition. Ne pas hésiter à rappeler inlassablement pourquoi le changement est nécessaire. Si l'argumentaire est répété et surtout relayé par des personnes, des groupes et à travers de multiples canaux, la pression de l'évidence du changement finira par s'imposer.

La conclusion est que les faits, l'analyse, l'argumentaire rationnel sont nécessaires mais pas suffisant pour créer l'énergie du changement. Celui-ci volera en éclats en cas de faute, si derrière il n'est pas supporté par une vision qui suscitera l'adhésion. Ainsi, Obama a été élu sur le changement, certes en présentant un "business case" solide, mais surtout en créant un espoir sans précédent.

Voir le billet de Rosabeth Moss Kanter ici

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Evaluer le ROI de la conduite du changement

J'ai récemment eu le plaisir de rencontrer une confrère américaine, désireuse de développer son activité en France puisqu'elle semble être tombée sous le charme de notre pays; je me suis tout de même permis de l'avertir qu'elle risquait de déchanter une fois installée: attention au creux de la courbe du changement!


Notre conversation a tourné notamment autour d'un thème récurrent de la profession: de la difficulté à évaluer, à priori (et même à posteriori) du retour sur investissement de la conduite du changement.  En effet, comment par exemple quantifier les bénéfices d'un groupe de collaborateurs formé et impliqué dans un projet? Si une démarche de conduite du changement est menée en autonomie pour résoudre un problème bien spécifique, on peut s'appuyer sur des indicateurs facilement identifiables en amont. Par exemple lorsqu'il s'agit de changer le comportement d'équipes d'opérateurs ou d'ouvriers et ainsi prévenir les accidents: on peut alors s'appuyer sur les indicateurs de performance sécurité pour fixer des objectifs qui peuvent se traduire en valeur générée pour l'entreprise.


Cela devient plus difficile lorsque la démarche de conduite du changement est mené dans le cadre d'un projet plus global: par exemple une réorganisation, une fusion, ou encore la mise en place d'un ERP ou d'un CRM. On évaluera typiquement dans ce cas la valeur que l'ensemble du projet est susceptible de générer, mais quelle part de cette valeur pourra être attribuable aux actions de conduite du changement? Pour pouvoir répondre à cette question, ma confrère travaille actuellement sur un outil d'analyse coûts-bénéfices d'une prestation de conduite du changement. Cet outil est en phase de test et j'espère moi-même pouvoir apporter un retour d'expérience sur son utilisation. 


Globalement, quelles sont les bénéfices d'une démarche formalisée d'accompagnement du changement? Je proposerai ces quelques points, que je vous invite à compléter:

• Eviter les mauvaises surprises: anticiper, comprendre et déminer les résistances à un changement et ainsi donc éviter qu'elles éclatent au grand jour au moment inopportun et prennent de l'ampleur.
• Créer une dynamique: en sachant instaurer un sens de l'urgence du changement, former un groupe de collaborateurs moteurs, on favorise ainsi l'appropriation du changement par les collaborateurs. Sous réserve de leur donner les moyens de s'exprimer, une dynamique positive s'instaure avec le lancement d'actions motrices du changement à l'initiative des collaborateurs et non plus seulement des donneurs d'ordre.
• Développer un savoir-faire: le changement étant devenu quasi-permanent, s'attacher à le conduire, c'est développer un savoir-faire qui permettra de mieux préparer et mettre en oeuvre les changements avenirs. 

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Réussir sa Démarche Environnementale

Les projets et initiatives internes se multiplient, se trouvant parfois en concurrence. La conséquence est un manque de visibilité pour les collaborateurs de ce qui est utile, important ou vital. Pour les porteurs d'initiative, difficile de se démarquer et surtout de pérenniser sa démarche. Quels sont dans ce contexte les ingrédients du succès d'une démarche RSE? Je vous propose ces quelques éléments de réflexion dans la présentation ci-dessous. Vos commentaires les bienvenus

Reussir Sa Demarche Rse Cla

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Billets sur le thème de l'écologie, aussi en anglais

Changer les Comportements - 4: Mécanismes

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Quatrième et dernier volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 3 billets consacrés à la compréhension, les compétences, puis l'exemplarité, aujourd'hui: 

Condition 4: Les Mécanismes

Qu'entendons-nous par mécanismes? Ce sont globalement les processus, les outils, les systèmes qui vont faciliter la mise en oeuvre de nouvelles habitudes. Ce sont par exemple tous les dispositifs d'incitation (bonus/malus, crédit d'impôts etc.) qui nous aideront à franchir le pas pour adopter des comportements "verts". Toutefois, sitôt que de tels dispositifs temporaires sont retirés, il y a danger d'un retour aux vieilles habitudes, celles-ci ayant en général la peau dure. Cela veut donc dire que:

1. Le dispositif de mécanismes doit s'inscrire dans la durée. Les incitations doivent s'accompagner d'outils et de systèmes pérennes: toujours dans notre exemple vert, la taxe carbone, les véhicules non polluants, un réseau de transports en commun performant...

2. Axer sa conduite du changement sur le seul levier des mécanismes est un facteur d'échec du changement. Un bon système de gestion de qualité est par exemple un outil indispensable à la mise en oeuvre d'une politique ambitieuse de qualité. Pourtant, isolé, il ne permettra pas de pérenniser des comportements sans que chaque intervenant de la chaîne de qualité ne soit convaincu de l'intérêt, pour lui, son équipe, sa société, ses clients, d'une telle démarche, sans qu'il n'y soit formé et enfin sans que la direction ne donne pas elle-même l'exemple.

Malgré leurs limites, les mécanismes jouent souvent un rôle majeur d'impulsion dans la mise en oeuvre du changement. Un système de CRM, s'il est adapté aux besoins de l'entreprise, peut contribuer grandement à la mise en place d'une démarche d'orientation client. J'ai travaillé il y a quelques années sur un programme d'échanges de bonnes pratiques au sein d'un groupe du CAC40. Nous avions créé une démarche comprenant des éléments d'organisation, de communication, de formation ainsi que l'outil en lui-même. C'est lorsque celui-ci a été transféré de Lotus Notes vers un environnement Web, que le programme a connu une nouvelle impulsion.

Ce modèle des 4 conditions au changement est ainsi une base idéale pour structurer sa démarche. Au gré de celle-ci, on pourra ajuster ses efforts en se posant les bonnes questions:

- Les collaborateurs ont-ils compris le sens du changement?

- Est-ce que nous leur apportons suffisamment les compétences nécessaires?

- Est-ce que nous les encourageons en montrant l'exemple?

- Sommes-nous en train de mettre en place les mécanismes pour impulser le changement? 

Changer les Comportements - 3: Exemplarité

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Troisième volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 2 billets consacrés à la compréhension, puis les compétences, aujourd'hui

Condition 3: Exemplarité

Etre exemplaire pour un dirigeant qui mène le changement, ne veut pas dire être en avance sur tous les autres et déjà adopter les nouvelles habitudes souhaités avant même le programme du changement. Ce qui compte auprès des gens, c'est que le dirigeant montre:

- une forte implication dans le programme de mise en oeuvre

- comment le changement affecte son propre comportement

- que lui aussi est sujet à la courbe du changement c'est à dire qu'il connaît, à degrés divers des émotions allant de la colère, la dépression, l'incertitude à l'espoir et l'enthousiasme, tout comme les collaborateurs à qui il demande de changer.

- qu'il est à l'écoute, disponible et ouvert au dialogue

- qu'il garde le cap et donne l'impulsion quoi qu'il arrive

Prenons l'exemple écologique: les pouvoirs publics se sont fixés pour objectif de changer les comportements des français afin de lutter contre le réchauffement climatique. Je mets ici de côté toute considération politique ou idéologique. Le dirigeant en charge de mener ce programme de changement est Jean-Louis Borloo, avec l'appui du chef de l'état. Le manque d'exemplarité ne leur sera pas reproché parce qu'ils ne seraient pas des écologistes de la première heure. Il leur sera reproché s'ils ne devaient pas montrer qu'ils ont eux-même commencé à modifier leur comportement et s'ils ne devaient pas donner des signes clairs que, malgré les résistances, ils gardent le cap d'une France verte.

Si l'exemplarité n'est pas garante du succès du changement, son manque produit des effets désastreux sur la crédibilité du changement. C'est par exemple le syndrôme du projet du mois dans les entreprises, qui, passé l'effet d'annonce, ne produit rien, par manque de signes d'implication durable des dirigeants. L'exemplarité est donc une condition nécessaire, mais non suffisante au changement.

Lecteurs, quelles sont vos expériences en la matière?

Prochain et dernier volet: Mécanismes

Changer les Comportements - 2: Compétences

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Second volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après le premier volet, susciter la compréhension,

Condition 2: Développer les compétences

On associe souvent gestion du changement avec communication et formation. Des 4 conditions au changement de comportement, la partie compétences est en général celle à laquelle les porteurs du changement pensent le plus facilement. Malheureusement, trop souvent, on se contente de formations superficielles du type actions de sensibilisation, dont le risque est de décevoir les collaborateurs et de ne pas leur donner suffisamment confiance dans leur capacité à mettre en oeuvre ce qui leur est demandé. Trois points à respecter:

• Comprendre quels seront précisément les besoins en apport de compétences pour la mise en oeuvre du changement. Bien effectuer cette analyse augmente ses chances de succès et, ce n'est pas négligeable, donne un signal encourageant et rassurant aux collaborateurs: "nous savons que vous n'avez pas aujourd'hui tous les moyens de changer de comportements, nous voulons comprendre quelles compétences vous manquent et faire en sorte de vous les apporter".

• Utiliser les ressources internes: bien entendu, conduire une action efficace de formation nécessite dans la plupart des cas l'appel à des prestataires, mais il est aussi essentiel de s'appuyer sur les compétences existantes en interne. Prenons l'exemple de responsables commerciaux à qui l'on demanderait de passer d'une logique de vente de produits à la vente de solutions. Identifier en interne les commerciaux qui montrent déjà les qualités nécessaires dans un processus de vente consultative et les impliquer, à juste mesure, dans la formation des autres, permettra une meilleure appropriation du changement de ces derniers et de rendre le contenu de la formation plus pertinent.

• Espacer chaque module/partie de la formation par un temps permettant à chacun de commencer à mettre en oeuvre de nouvelles actions et peu à peu ainsi en mesurer les apports ou si cela n'a pas marché de pouvoir partager ces problèmes et y remédier avec l'appui du groupe et des formateurs.

Apporter les compétences, c'est donner une partie essentielle des moyens de mise en oeuvre du changement.

Prochain épisode la semaine prochaine: Condition 3 - Exemplarité

Changer les Comportements - 1: Compréhension

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Je vous propose ici le premier volet d'une série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Si l'incitation financière est souvent le premier réflexe, cette solution est loin d'être toujours efficace et suffisante. Elle est par contre souvent la plus coûteuse!

Condition 1: susciter la compréhension

En environnement professionnel comme dans un contexte privé, si l'on me demande d'adopter un nouveau comportement, je dois d'abord comprendre le sens et l'intérêt de ce changement, pour moi personnellement et pour mon environnement. En quoi le changement que l'on me demande est-il pertinent pour moi? En quoi va-t-il m'aider ainsi que mon équipe, mon entreprise, à atteindre les objectifs fixés?

Autant de questions auxquelles les porteurs et agents du changement doivent répondre. Il s'agit donc de bien:

1. identifier et expliciter la raison et le contenu du changement pour chaque groupe affecté. Il faut faire cet effort de segmentation, car ce qui est motivant pour soi (en particulier pour un actionnaire ou dirigeant) ne l'est pas forcément pour les autres.
2. communiquer ces éléments : attention, communiquer n'est pas se contenter d'un mot dans la newsletter trimestrielle. Communiquer est expliquer et faire en sorte d'instaurer un dialogue. A l'heure de l'arrivée dans les entreprises des outils du web 2.0, il est devenu plus facile de mettre en place ce dialogue, dont l'issue permettra de rendre les raisons et les contenus du changement encore plus pertinents pour chacun. Surtout les collaborateurs auront déjà commencé à s'approprier le changement.

Prenons l'exemple d'une démarche qualité produits: un sujet transversal qui peut impacter toute la chaine de valeur et pour lequel les comportements, par exemple des opérateurs, sera déterminant dans le succès de la démarche. Expliquer la raison qui amène le dirigeant à lancer cette initiative (ex montée en gamme) est nécessaire mais insuffisant pour susciter l'adhésion.

• D'abord déterminer la pertinence et le contenu pour chaque fonction: production (ex valoriser le travail des opérateurs) comme pour le marketing (ex: améliorer l'image des produits) ou encore la finance (ex: améliorer les marges).
• Puis communiquer avec ces différents groupes pour entendre leur point de vue. En fonction des messages, affiner et communiquer les bénéfices identifiées toujours dans un esprit de dialogue.

Prochain épisode la semaine prochaine - condition 2: Compétences

Capacité de Changement: qu'est-ce qui rend le changement plus ou moins facile à mettre en oeuvre?

Avec un taux de réussite du changement dans les entreprises ne dépassant pas les 30%, on pourrait dire que le changement facile n'existe pas. L'hypothèse est certainement utile pour éviter de sous-estimer les efforts de gestion du changement requis. Certains changements se révèlent toutefois être plus difficiles à mettre en oeuvre que d'autres. Cela peut-être dû à leur nature, leur profondeur, leur contexte, la façon dont ils sont gérés et le niveau de préparation des acteurs.

A partir du moment où la vision du changement est claire, plusieurs questions se posent pour le(s) porteur(s) du projet: Vais-je réussir la mise en oeuvre? Quels problèmes vais-je rencontrer et comment vais-je les résoudre? Y-aura-t-il de la résistance? Sur quoi ou qui vais-je pouvoir m'appuyer dans ma démarche? Pour commencer à visualiser clairement ce qui attend le porteur du changement, il existe 4 paramètres à analyser:

1. F: Le "fit" Stratégique de la vision du changement. En d'autres termes, le changement sera-t-il compatible avec la stratégie globale de l'entreprise? si la réponse est clairement oui, le porteur du changement aura plus de chances de compter sur l'appui de sa hierarchie et/ou de ses pairs et ainsi de pouvoir écarter les obstacles au changement. Si au contraire la réponse est non, la pérennité du changement sera en grand danger dés le premier jour de sa mise en oeuvre.
2. A: L'Attractivité du changement pour l'ensemble des parties prenantes. La vision d'un avenir meilleur que le présent est un facteur de motivation important au changement. Quid des plans sociaux et autres changements à priori négatifs? Tout d'abord, il faut bien prendre en compte le point de vue de l'ensemble des parties prenantes, y compris dirigeants et actionnaires. Ensuite, et c'est l'intérêt de mesurer ce facteur, les porteurs du changement peuvent agir sur son attractivité. Cela commence par exemple par être clair avec les acteurs concernés et identifier ensuite les bénéfices potentiels du changement à mettre en valeur pour les différents groupes d'acteur.
3. IH: Impact Humain. Quelles seront les conséquences humaines du changement et comment faudra-t-il y répondre? Je pense ici aux compétences, aux comportements aux nouvelles habitudes, bref tout ce qui peut vouloir dire que des personnes seront affectées. Un impact humain majeur, comme dans une démarche de changement culturel, signifie une mise en oeuvre plus difficile que par exemple lors de l'installation d'un logiciel nécessitant simplement un faible apport de compétences.
4. IO: Impact Organisationnel. Ou dans quelle mesures, les processus, systèmes (de gestion et d'information), la structure, devront être modifiées? De nouveaux mécanismes formels prennent du temps à être installés et à bien fonctionner. Ils représentent ainsi un facteur clef pour mettre en oeuvre un changement de comportements. Tou comme l'impact humain, plus l'impact organisationnel est important, plus le changement sera difficile à mettre en oeuvre.

Ces 4 paramètres sont les ingrédients permettant d'analyser sa capacité de changement, par définition les chances de succès. La recette peut se présenter sous la formule suivante, qui permet de quantifier sa capacité de changement:

Capacité de Changement= S x A / (IH + IO)

Quelques explications:

• Plus le "Fit" Stratégique et l'attractivité du changement sont importants, plus les chances de succès sont grandes.
• A contrario, un changement totallement incompatible avec la stratégie (FS=0) ou inattractifs pour l'ensemble des acteurs (A=0) n'a aucune chance de réussir
• Moins le changement impactera le personnel et l'organisation, plus facile sera sa mise en oeuvre
• Les changements aux impact humains et organisationnels majeurs doivent être suffisamment attractifs et compatibles avec la stratégie de l'entreprise pour être mise en oeuvre avec succès.

Déterminer sa capacité de changement, c'est prendre connaissance des forces en présence avant le lancement de la manoeuvre. Cela peut aussi aider le meneur du changement à identifier la profondeur optimale du changement à mettre en oeuvre.

Comment pratiquement analyser sa capacité de changement? En tant que meneur de changement, faire une première évaluation qualitative de ces 4 facteurs et en discuter avec d'autres collaborateurs concernés poura apporter une première base de réflexion matière à prendre quelquers dispostions. Une façon plus complète et fiable de mener cette analyse est d'utiliser un outil qui:

- analyse chaque facteur par une série de questions destinées aux différentes parties prenantes

- consolider et quantifer chaque facteur

- determiner l' indice de capacité de changement en résultant et le comparer avec une moyenne

Faire cet exercice aide le meneur du changement à préparer le voyage. La préparation, ne l'oublions pas, détermine souvent le succès.

Pour plus d'informations sur la capacité de changement, merci de me contacter

Changer les Comportements pour Assurer la Sécurité Industrielle

En 2005 une explosion suivie d’un incendie à la raffinerie BP de Texas City tua 15 personnes et en blessa 180. Pour le pétrolier britannique, ce ne fut que l’un des épisodes d’une série noire comprenant aussi la fuite d’un oléoduc en Alaska, qui provoqua l’un des pires déversements de pétrole du continent nord-américain. Il y eut enfin la fermeture du plus grand gisement de la région, à Prudhoe Bay, en raison de la sévère corrosion d’un oléoduc. Cette série provoqua des dégâts humains et environnementaux majeurs et pénalisa lourdement BP, tant financièrement qu’en termes de réputation.

John Mogford, alors Senior Group VP Sécurité et Operations de BP, déclara suite à l’incident de Texas City :

« C’était un incident évitable. Il doit être vu comme un échec de processus, un échec culturel et un échec de management ».

Un rapport d’évaluation du management et de la culture de sécurité de BP, fut élaborée par une commission indépendante, à la demande de la « US Chemical Safety and Hazard Investigation Board »: le fameux rapport Baker, du nom de l’ancien secrétaire d’état qui présida la commission. Ses recommandations sont majoritairement centrées sur les problématiques de processus de décision, de style de leadership, de connaissances et de compétences ainsi que de culture et de comportements, par exemple :

• Le comité exécutif doit fournir le leadership nécessaire en sécurité industrielle et clairement établir des objectifs appropriés
• Développer une culture industrielle positive, ouverte et de confiance
• Définir clairement les attentes et renforcer les responsabilités et garanties de la sécurité industrielle à tous les niveaux hiérarchiques
• Développer, installer, maintenir et régulièrement mettre à jour des indicateurs de performance de sécurité industrielle
• Mettre en œuvre un système assurant au personnel un niveau approprié de compétences et d’expertise en sécurité industrielle.

En France, la catastrophe d’AZF du 21 septembre 2001, fit 30 victimes et plus de 2500 blessés. Quels que soient le résultat du procès et les causes réelles, l’état a promulgué la loi relative à la prévention des risques technologiques et naturels. Celle-ci a notamment permis d’instaurer les plans de prévention de risques technologiques.

C’est cependant vers les conclusions du rapport Baker que les organisations doivent se tourner pour espérer pouvoir affirmer : oui, nous savons et nous pouvons démontrer que nos installations et nos processus sont sécurisés. En effet, au départ destinées à BP, ces recommandations sont, par leur caractère universel, applicables à toute organisation dont les opérations présentent des risques pour son personnel, l’environnement et la population. Elles constituent désormais la référence en gestion de sécurité industrielle, car comme le précise le rapport, « l’objectif de la commission était l’excellence en performance de sécurité des processus, pas la conformité légale ».

Se positionner en conformité avec les recommandations du rapport Baker signifie la conduite d’un véritable changement pour certains, d’une évolution pour d’autres, des comportements.

Comment conduire le changement des comportements ?

En matière de sécurité comme ailleurs, 4 conditions sont nécessaires pour qu’une personne change de comportement :

1. Comprendre le sens et l'intérêt du changement, pour soi, son équipe et l'entreprise. A priori, une condition relativement aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une démarche de sécurité industrielle visant à améliorer la sécurité de tous. Toutefois, il est important pour les dirigeants de pouvoir démontrer leur sincérité et leur abnégation dans la démarche.

2. Avoir les compétences pour faire ce qui est demandé. La résistance au changement peut provenir autant d’un manque de savoir faire, que d’un manque d’envie. L’amélioration de la sécurité industrielle passe par la redéfinition de postes, de responsabilités. Former les personnes à ces nouvelles responsabilités est donc essentiel.

3. Voir ses supérieurs hiérarchiques se montrer exemplaire en changeant leur comportement. Les dirigeants doivent adopter les nouvelles habitudes qu’ils s’efforcent de promouvoir auprès des autres, sous peine de décrédibiliser la démarche. Lorsqu’un responsable de site prend la décision, en accord avec sa hiérarchie, d’interrompre temporairement la production pour une raison qui n’aurait pas été suffisante auparavant, il donne un signal fort de changement de priorités, qui aura des répercussions sur le comportement de ses subordonnés.

4. Bénéficier de mécanismes, c'est-à-dire les processus, systèmes et outils, qui facilitent le changement de comportement. Le système de management de sécurité industrielle, les processus et outils d’évaluation des risques, les indicateurs de performance, les systèmes d’informations adéquats, sont autant de mécanismes qui permettront d’ancrer la priorité sécurité dans le fonctionnement de l’entreprise.

Mettre en œuvre ces 4 principes est le gage de réussite à l’installation d’une culture de sécurité industrielle.

Je vous invite à me contacter pour évoquer ensemble votre problématique Sécurité et/ou me demander une présentation plus ample du sujet.


CLA Consulting accompagne ses clients dans la mise en œuvre du changement, en les aidant à évaluer leurs capacités de changement, conduire le changement et savoir changer. Fort d’une expérience significative et passionnante en sécurité industrielle acquise auprès de grands acteurs énergétiques européens, CLA Consulting aide les entreprises à évaluer leur niveau de conformité avec les recommandations du rapport Baker et à mettre en œuvre le changement requis.