Capacité de Changement: qu'est-ce qui rend le changement plus ou moins facile à mettre en oeuvre?

Avec un taux de réussite du changement dans les entreprises ne dépassant pas les 30%, on pourrait dire que le changement facile n'existe pas. L'hypothèse est certainement utile pour éviter de sous-estimer les efforts de gestion du changement requis. Certains changements se révèlent toutefois être plus difficiles à mettre en oeuvre que d'autres. Cela peut-être dû à leur nature, leur profondeur, leur contexte, la façon dont ils sont gérés et le niveau de préparation des acteurs.

A partir du moment où la vision du changement est claire, plusieurs questions se posent pour le(s) porteur(s) du projet: Vais-je réussir la mise en oeuvre? Quels problèmes vais-je rencontrer et comment vais-je les résoudre? Y-aura-t-il de la résistance? Sur quoi ou qui vais-je pouvoir m'appuyer dans ma démarche? Pour commencer à visualiser clairement ce qui attend le porteur du changement, il existe 4 paramètres à analyser:

1. F: Le "fit" Stratégique de la vision du changement. En d'autres termes, le changement sera-t-il compatible avec la stratégie globale de l'entreprise? si la réponse est clairement oui, le porteur du changement aura plus de chances de compter sur l'appui de sa hierarchie et/ou de ses pairs et ainsi de pouvoir écarter les obstacles au changement. Si au contraire la réponse est non, la pérennité du changement sera en grand danger dés le premier jour de sa mise en oeuvre.
2. A: L'Attractivité du changement pour l'ensemble des parties prenantes. La vision d'un avenir meilleur que le présent est un facteur de motivation important au changement. Quid des plans sociaux et autres changements à priori négatifs? Tout d'abord, il faut bien prendre en compte le point de vue de l'ensemble des parties prenantes, y compris dirigeants et actionnaires. Ensuite, et c'est l'intérêt de mesurer ce facteur, les porteurs du changement peuvent agir sur son attractivité. Cela commence par exemple par être clair avec les acteurs concernés et identifier ensuite les bénéfices potentiels du changement à mettre en valeur pour les différents groupes d'acteur.
3. IH: Impact Humain. Quelles seront les conséquences humaines du changement et comment faudra-t-il y répondre? Je pense ici aux compétences, aux comportements aux nouvelles habitudes, bref tout ce qui peut vouloir dire que des personnes seront affectées. Un impact humain majeur, comme dans une démarche de changement culturel, signifie une mise en oeuvre plus difficile que par exemple lors de l'installation d'un logiciel nécessitant simplement un faible apport de compétences.
4. IO: Impact Organisationnel. Ou dans quelle mesures, les processus, systèmes (de gestion et d'information), la structure, devront être modifiées? De nouveaux mécanismes formels prennent du temps à être installés et à bien fonctionner. Ils représentent ainsi un facteur clef pour mettre en oeuvre un changement de comportements. Tou comme l'impact humain, plus l'impact organisationnel est important, plus le changement sera difficile à mettre en oeuvre.

Ces 4 paramètres sont les ingrédients permettant d'analyser sa capacité de changement, par définition les chances de succès. La recette peut se présenter sous la formule suivante, qui permet de quantifier sa capacité de changement:

Capacité de Changement= S x A / (IH + IO)

Quelques explications:

• Plus le "Fit" Stratégique et l'attractivité du changement sont importants, plus les chances de succès sont grandes.
• A contrario, un changement totallement incompatible avec la stratégie (FS=0) ou inattractifs pour l'ensemble des acteurs (A=0) n'a aucune chance de réussir
• Moins le changement impactera le personnel et l'organisation, plus facile sera sa mise en oeuvre
• Les changements aux impact humains et organisationnels majeurs doivent être suffisamment attractifs et compatibles avec la stratégie de l'entreprise pour être mise en oeuvre avec succès.

Déterminer sa capacité de changement, c'est prendre connaissance des forces en présence avant le lancement de la manoeuvre. Cela peut aussi aider le meneur du changement à identifier la profondeur optimale du changement à mettre en oeuvre.

Comment pratiquement analyser sa capacité de changement? En tant que meneur de changement, faire une première évaluation qualitative de ces 4 facteurs et en discuter avec d'autres collaborateurs concernés poura apporter une première base de réflexion matière à prendre quelquers dispostions. Une façon plus complète et fiable de mener cette analyse est d'utiliser un outil qui:

- analyse chaque facteur par une série de questions destinées aux différentes parties prenantes

- consolider et quantifer chaque facteur

- determiner l' indice de capacité de changement en résultant et le comparer avec une moyenne

Faire cet exercice aide le meneur du changement à préparer le voyage. La préparation, ne l'oublions pas, détermine souvent le succès.

Pour plus d'informations sur la capacité de changement, merci de me contacter