Evaluer le ROI de la conduite du changement

J'ai récemment eu le plaisir de rencontrer une confrère américaine, désireuse de développer son activité en France puisqu'elle semble être tombée sous le charme de notre pays; je me suis tout de même permis de l'avertir qu'elle risquait de déchanter une fois installée: attention au creux de la courbe du changement!


Notre conversation a tourné notamment autour d'un thème récurrent de la profession: de la difficulté à évaluer, à priori (et même à posteriori) du retour sur investissement de la conduite du changement.  En effet, comment par exemple quantifier les bénéfices d'un groupe de collaborateurs formé et impliqué dans un projet? Si une démarche de conduite du changement est menée en autonomie pour résoudre un problème bien spécifique, on peut s'appuyer sur des indicateurs facilement identifiables en amont. Par exemple lorsqu'il s'agit de changer le comportement d'équipes d'opérateurs ou d'ouvriers et ainsi prévenir les accidents: on peut alors s'appuyer sur les indicateurs de performance sécurité pour fixer des objectifs qui peuvent se traduire en valeur générée pour l'entreprise.


Cela devient plus difficile lorsque la démarche de conduite du changement est mené dans le cadre d'un projet plus global: par exemple une réorganisation, une fusion, ou encore la mise en place d'un ERP ou d'un CRM. On évaluera typiquement dans ce cas la valeur que l'ensemble du projet est susceptible de générer, mais quelle part de cette valeur pourra être attribuable aux actions de conduite du changement? Pour pouvoir répondre à cette question, ma confrère travaille actuellement sur un outil d'analyse coûts-bénéfices d'une prestation de conduite du changement. Cet outil est en phase de test et j'espère moi-même pouvoir apporter un retour d'expérience sur son utilisation. 


Globalement, quelles sont les bénéfices d'une démarche formalisée d'accompagnement du changement? Je proposerai ces quelques points, que je vous invite à compléter:

• Eviter les mauvaises surprises: anticiper, comprendre et déminer les résistances à un changement et ainsi donc éviter qu'elles éclatent au grand jour au moment inopportun et prennent de l'ampleur.
• Créer une dynamique: en sachant instaurer un sens de l'urgence du changement, former un groupe de collaborateurs moteurs, on favorise ainsi l'appropriation du changement par les collaborateurs. Sous réserve de leur donner les moyens de s'exprimer, une dynamique positive s'instaure avec le lancement d'actions motrices du changement à l'initiative des collaborateurs et non plus seulement des donneurs d'ordre.
• Développer un savoir-faire: le changement étant devenu quasi-permanent, s'attacher à le conduire, c'est développer un savoir-faire qui permettra de mieux préparer et mettre en oeuvre les changements avenirs. 

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