Gestion du Changement pour la mise en place d'un ERP: bien plus qu'une formation et 2 newsletters

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI. 


Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.


En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm''' concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

• que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
• d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
• que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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