Les cadres de Pôle Emploi remotivés par l'intervention de Sarkozy?

20minutes.fr publie un article sur les réactions, à priori bonnes, des cadres de Pôle Emploi à l'intervention de Nicolas Sarkozy. Je suis bien évidemment moi-même avec intérêt les développements de la fusion, dont les difficultés nous ont été brillamment expliquées par Sabine, cadre au sein d'une direction régionale de PE.


Pris dans le creux émotionnel de la courbe du changement, les cadres de PE avaient certainement besoin de ce témoignage fort de l'appui du "sponsor" de la fusion. J'ai regardé son intervention (ici sur le site de l'Elysée). Sans préjugé politique, je la recommande à tout meneur de changement qui, un jour, doit remobiliser ses collaborateurs au milieu d'un processus de changement périlleux. Quelques points que j'ai relevés:

• Le premier message de Sarkozy est empathique: exprimer aux cadres sa compréhension de la difficulté de leur tâche, "vous êtes en première ligne face aux difficultés conjoncturelles et structurelles liées à la fusion". Il est important de passer ce message dès le début car ainsi il permet d'instaurer un lien personnel, un climat de confiance qui permettra de mieux faire passer les messages suivants
• Ensuite, les bénéfices de la fusion sont rappelés pour chaque partie prenante: demandeur d'emploi (guichet unique), entreprises et les salariés eux-même, ce dernier point n'est pas négligeable et comme nous l'avait indiqué Sabine, c'est peut-être ce qu'il avait manqué jusqu'alors.
• Garder le cap: la fusion ira jusqu'au bout quoi qu'il arrive. Ainsi ne pas laisser de place à la tentation de revenir en arrière
• Expliquer le rôle d'agent du changement des cadres: convaincre, expliquer. Et les responsabiliser: "vous devez inventer la nouvelle culture de PE"
• Grand message de reconnaissance pour les cadres et leurs équipes: ils ont su traverser les difficultés avec succès, "vos résultats sont excellents".
  
• Après une large partie consacrée à la politique générale de l'emploi, que je m'abstiendrai de commenter ici, Sarkozy va livrer un message fort sur la nécessité de refuser l'immobilisme dans un contexte où le changement est permanent. Recadrer le contexte, donner la "big picture" et rappeler ainsi ce qui, au fond, est à l'origine de cette fusion. Montrer les menaces et les opportunités de ce contexte
• Enfin, il terminera en renouvelant son appui aux équipes, en leur exprimant sa fierté, et détail important, en utilisant le "on" plutôt que le"vous", témoignant ainsi son engagement: "on va y arriver"

Après cette intervention, si effectivement les cadres en sont ressortis appuyés et encouragés, le challenge majeur sera pour eux de relayer ces messages en internes où à priori les résistances sont encore importantes. Il leur faudra quotidiennement utiliser les mêmes leviers: empathie, garder le cap, expliquer et réexpliquer la nécessité de la fusion, mettre en valeur les succès (aussi petits soient-ils), écouter leurs équipes et les aider à trouver des solutions aux problèmes quotidiens et enfin les responsabiliser c'est-à-dire leur donner les moyens de s'approprier les changements.


Je demanderai à Sabine, qui je pense devait être dans la salle, de nous dire comment elle a vécu cette intervention. 
Lire d'autres cas et témoignages de conduite du changement

Difficultés de Pôle Emploi (2): "Le changement a été imposé et non accompagné"

Alors que Christian Charpy tente de convaincre les Français de l'amélioration de la situation à Pôle Emploi, nous poursuivons notre entretien en profondeur avec Sabine*, chef de projet au sein de la nouvelle organisation, avec la volonté d'apporter un éclairage de gestionnaires du changement sur la mise en oeuvre de la fusion. Après une première partie axée sur le constat des difficultés, voici la seconde partie. Le résumé de l'ensemble de l'entretien est disponible ici.

Partie 2: Causes et Remèdes

CL : La complexité du contexte que tu as évoquée précédemment, suffit-elle à expliquer toutes les difficultés de Pôle Emploi?

S : l’injonction politique ne favorise pas l’adhésion, c’est le premier constat que l’on peut faire en matière de gestion du changement. Le changement a été imposé et non accompagné. La matière nécessaire existait sous la force de rapports gouvernementaux, mais elle n’a pas été utilisée pour expliquer la nécessité du changement au personnel de pole emploi. Manque de temps ? Certainement, mais aussi, du moins du côté de l’ex-ANPE, une habitude du fonctionnement par injonction. Or il y a une différence entre être aux ordres du gouvernement lorsqu’il s’agit de la mise en place d’une nouvelle mesure de l’Etat et être aux ordres lorsqu’il s’agit du devenir de son propre emploi.

Du côté de l’ex-ASSEDIC les syndicats ont pris la main dès le début et le rapport de force s’est immédiatement enclenché. Une communication forte sur le sens de ce changement a bien été initiée par Christian Charpy mais elle a , à mon sens, été insuffisamment relayée et accompagnée sur le territoire par l’ensemble du management. L’adhésion au changement, ou du moins la compréhension à minima, de la nécessité de changer n’ayant pas été obtenue, la suite est difficile.

Des groupes de travail et de réflexion par sujet et par projet ont été formés avec des personnes jugées clés dans l’organisation, des propositions ont été faites, ces groupes concernaient principalement des encadrants à tous niveaux mais peu ou pas de conseillers. Il y a donc eu peu d’implication de la base dans le changement. Mais était-ce possible avec une population aussi importante et dispersée sur le territoire sachant que l’encadrement de proximité était en fort questionnement sur son devenir (les processus de nominations sont encore en cours à certains endroits) ?

Pour autant on constate que les projets avancent, toutefois pas à la vitesse souhaitée vu le manque d’implication de l’ensemble des personnes concernées, la lenteur de nomination des décisionnaires et la lourdeur d’une hiérarchie pléthorique. C’est principalement ce qui explique notre lenteur actuelle.

CL : Parlons justement de la communication, dont tu as commencé à évoquer les bonnes intentions mais aussi les carences : comment la direction a-t-elle tenté de vendre le changement? Quels principaux messages essaye-t-on, sans grand succès apparemment, de faire passer, et par quels moyens?

S: Nous travaillons pour l’Etat il y a donc eu avant tout une communication par l’Etat, en d’autres termes nous avons appris par le président de la république, en même temps que tous les français et les autres, que l’Etat organisait la fusion de l’ASSEDIC avec l’ANPE. Ce n’était pas une surprise dans la mesure ou les différents rapports dont j’ai parlé précédemment nous avait indiqué que l’Etat réfléchissait à cette question.

Les deux dirigeants, côté ASSEDIC et côté ANPE, ont ensuite informé directement soit en réunion et séminaires pour les plus hauts niveaux soit par le biais de conférences téléphoniques pour les autres, l’ensemble de la ligne managériale. Toutes les questions ont pu être posées, même si toutes les réponses ne pouvaient être apportées à ce stade pour des raisons évidentes.

Dès ce moment la communication s’est grippée. En effet il était évident qu’un plan de mise en œuvre, au moins dans ses grandes lignes, était déjà préparé mais ce programme n’a pas été livré en transparence, il est apparu au fur et à mesure du temps. Il était impossible de livrer certaines informations d’entrée dans la mesure ou, s’agissant du côté Assedic d’un organisme paritaire, trop divulguer aurait probablement conduit à ne pas faire la fusion. Toutefois cette non divulgation a créé au sein du personnel un climat de méfiance peu favorable à la fusion.

Cette méfiance était alimentée par deux autres éléments :

- d’une part le premier niveau managérial, à savoir ce qu’on pourrait qualifier de responsables d’équipes de part et d’autre, n’avait pas eu accès à l’information délivrée par les dirigeants et se retournaient donc vers les syndicats comme principale source d’information.

- D’autre part, les syndicats très puissants du côté Assedics et reconnus comme relais d’information rapide du côté Anpe ont été les premiers, et souvent les seuls, à livrer leur analyse au personnel.

Cette première étape de communication étant passée, les directeurs régionaux ont été nommés par région selon un ratio approximatif de 1 poste pour 2,5 personnes. Pendant toute la deuxième partie de l’année 2008 nous avons donc vu cohabiter 3 systèmes par région et parfois 4 lorsqu’une région Anpe comprenait 2 régions Assedics : les structures hiérarchiques par région et par structure, plus l’instance provisoire dirigée par le futur nouveau directeur régional.

Des groupes de travail ont été mis en place afin de faire participer les différents niveaux de management aux décisions pratiques d’organisation. Cette fois le premier niveau de management a été inclus mais dans des proportions faibles par rapport au groupe de personnes concernées. Les conseillers Anpe et les agents Assedics n’étaient pas représentés. Leur seule possibilité d’expression était donc la voie syndicale ce qui a considérablement contribué à la prise de pouvoir par les syndicats à laquelle on assiste depuis le début de l’année. Tous les freins légaux concernant la consultation des instances représentatives du personnel sont clairement utilisées pour freiner le processus de mise en place des sites mixtes. Les syndicats souhaitent évidemment associer cette mise en place à la négociation sur la nouvelle convention collective s’appliquant à Pole Emploi.

Par ailleurs la mise en place d’un intranet commun et d’outils de travail communs est particulièrement lente. L’intranet commun, donc source d’information officielle, ne verra réellement le jour qu’à la rentrée de septembre alors que la fusion est faite depuis décembre dernier ! Les informations devraient être distribuées par voie hiérarchique mais le nombre de niveaux d’encadrement étant quasi multiplié par deux les informations mettent beaucoup plus de temps à parvenir aux intéressés. Les syndicats n’ont pas ce genre de problème pour faire parvenir leur analyse des décisions prises. Or depuis janvier l’instance provisoire n’existe plus, les groupes de travail se réduisent à la préparation des sites mixtes, les personnels ont donc l’impression d’être dépossédés de la possibilité de participer aux changements en cours.

CL : Tu nous a parlé en première partie de la raison principale de la fusion: un saut qualitatif pour les demandeurs d’emploi. Le salarié Pôle Emploi, malgré toutes les difficultés mentionnées, a-t-il lui une idée des avantages qu’il pourrait personnellement tirer du changement? Quels pourraient être ces avantages?

S: Encore une fois, il faut distinguer le salarié de droit public issu de l’ex-ANPE du salarié de droit privé issu de l’ex-ASSEDIC.

En ce qui concerne le salarié de droit public : à l’issue des négociations qui risquent de durer encore jusqu’à fin 2010, le bilan devrait être positif : soit un alignement des salaires sur la même base que les ex-ASSEDIC (la différence moyenne de salaire à type de poste équivalent correspond à un différentiel net d’environ 400€/500€ mois, plus un treizième mois et l’équivalent d’un quatorzième mois). Toutefois une peur diffuse existe au sein des salariés ex-ANPE au sujet de leur sécurité de l’emploi. En effet le statut actuel, bien que n’étant pas un statut de fonctionnaire de l’Etat, leur donnait l’illusion d’une certaine sécurité : de fait, il fallait commettre des fautes de l’ordre du droit pénal pour qu’une sanction soit envisagée et la non compétence professionnelle ou le manque de productivité ne faisait pas l’objet de mesures de licenciement. Toutefois il est à noter que, dans le statut, le licenciement était prévu au même titre que dans toute société privée et rien, si ce n’est la culture d’entreprise, n’empêchait théoriquement ce genre de procédure d’être utilisée.

Par ailleurs, un groupe de cadres « à potentiel » avait été identifié au sein de l’ANPE et espérait trouver sa place qu sein de la nouvelle structure. Hors le nombre de cadres à reclasser était tel qu’il a fallu créer des postes parfois de l’ordre de la poésie pure pour tous les placer et laisser à leur poste actuel la quasi totalité de ces potentiels identifiés, faute de place. Ce constat est valable pour les cadres et pour les potentiels identifiés à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du personnel et une partie de l’encadrement coté ex-ANPE se trouvent donc perplexes par rapport à cette fusion et n’en identifient pas le bénéfice pour eux.

En ce qui concerne le salarié de droit privé, à savoir le salarié ex-ASSEDIC : clairement ce salarié n’a rien à gagner à la fusion, il doit s’adapter à une nouvelle culture, apprendre un nouveau métier, sans obtenir une augmentation salariale, au contraire, les augmentations risquent de devenir plus difficiles à obtenir dans une organisation aussi nombreuse comportant des compétences aussi diversifiées. Certains y voient la possibilité d’un développement de leurs compétences et une ouverture pour leur carrière mais cela ne concerne qu’une minorité de personnes.

CL : Difficile donc de mener le changement s’il n’est ni clair ni valorisant pour ses acteurs, hormis une compensation financière pour une partie d’entre eux, qui est, on le sait, coûteux mais pas toujours efficace. Je te propose un petit exercice que tu connais sans doute : sur la courbe du changement ci-dessous, où placerais-tu les salariés de Pôle Emploi (en différenciant si nécessaire des groupes de ton choix, par exemple ex-Assedic/ex-ANPE) ?

S:

GROUPE 1 (les ex-ASSEDIC) se situent globalement entre la phase déni et la phase colère ce qui est très gênant pour la production. Ils n’ont aucun attachement identifié à l’ex-ASSEDIC en tant qu’entreprise, mais ils perçoivent et refusent le côté « plus de travail sans compensation salariale!

GROUPE 2 (les ex-ANPE) : se situent globalement entre la phase négociation et la phase dépression, en d’autres termes ils négocient en étant déprimés car ils craignent de perdre leur motivation pour ce métier (l’attachement à l’ex-ANPE est très fort, le salaire n’est pas leur principale motivation)!

CL : Pour résumer, nous avons donc des salariés qui n’adhèrent pas au changement, n’en voient pas les bénéfices, ne se sentent pas impliqués, manquent pour l’instant de vision de l’organigramme définitif, n’acquièrent pas suffisamment rapidement les compétences demandées, manquent d’informations de la hiérarchie, doivent faire face à une surcharge de travail et doivent pour certains changer de culture: un cocktail explosif de résistance au changement, qui a tout le temps de faire des dégâts avec les lenteurs du processus de mise en œuvre. Selon toi, y-a-t-il des choses que les responsables et acteurs du changement doivent faire différemment pour amener le bateau à bon port ? Si oui lesquelles ?

S: Nous avons besoin de premiers éléments de réussite pour donner l’impulsion : la mise en place réelle de 20 à 30% de sites mixtes fonctionnant vraiment par région serait un signe encourageant donné au réseau. A partir de là les directions pourraient commencer à communiquer à leurs troupes de façon positive et avancer. C’est la stratégie adoptée en ce moment : la mise en place de sites mixtes coûte que coûte ; le premier but est un affichage politique, mais le bénéfice serait réel en matière de gestion du changement : prouver que cela peut marcher. Le risque d’échec est toutefois réel, avec des portefeuilles de conseillers à plus de 200 Demandeurs d’emploi, ce que personne ne peut gérer. Hormis l’assouplissement du suivi mensuel personnalisé annoncé par Christian CHARPY, la condition du succès est de remettre à plat en même temps toutes les organisations par région afin de faciliter le processus : ce point ne peut s’envisager que dans le cadre d’un passage en force puisque les organisations syndicales sont freinantes sur tout.

La première difficulté est d’identifier un groupe moteur de personnes qui ont envie d’avancer et sont moteurs pour le changement. Cette identification est en route actuellement. La seconde difficulté est de ne pas perdre en route la masse des indécis (forte communication syndicale) or pour l’instant on constate une forte communication et un début d’appui concret aux managers, mais pas de communication forte vers l’ensemble du personnel, la direction semble continuer à subir la communication et la relation avec les syndicats et ne prends pas le leadership dans la communication, ce qui serait pourtant une base essentielle.

Par ailleurs, rétablir la crédibilité du processus de fusion passera également par le rééquilibrage de l’activité entre la gestion du client demandeur d’emploi qui représente actuellement 90% de l’activité et la gestion du client entreprise, activité réduite à sa plus simple expression. Or, quel est le premier service à rendre par un conseiller lorsqu’il reçoit un demandeur d’emploi ? Lui proposer des offres d’emploi puisque, rappelons le, les activités de Pole emploi sont l’indemnisation et le placement…surtout le placement pour diminuer le volume des indemnisations.

Donc résumons-nous :

- une première série de sites mixtes par région fonctionnant réellement

- une reprise en main de la communication par le management au niveau de chaque région

- une mise à plat des organisations par décision unilatérale de la direction Pole emploi suite à l’allègement du suivi mensuel des demandeurs d’emploi afin que l’allègement génère une meilleure efficacité

- un rééquilibrage de l’activité entre la gestion du demandeur d’emploi et la recherche d’offres d’emploi

(aucune notion de chronologie dans cette liste)

CL: espérons que les décideurs prennent connaissance de ces préconisations! Un grand merci à toi Sabine pour avoir pris le temps de répondre, si pleinement et pertinemment, à mes questions.

* Pour raisons de confidentialités, Sabine est un nom d'emprunt. Toute coincidence avec une personne réelle serait erronée.

Difficultés de Pôle Emploi : « nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide et la construction réelle de la fusion»

"Lorsqu'un paquebot coule, normalement on saute à la mer, non?". C'est précisément en ces termes, que Sabine*, chef de projet au sein de la direction service clients partenariats de Pole Emploi, nous avait exprimé ses inquiétudes au sujet de la fusion Assedic-ANPE, dont les difficultés sont apparues dans la presse. Alors qu’aujourd’hui même 3 syndicats ont appelé à une grève, l'occasion était toute choisie pour lui demander de nous livrer son témoignage et son analyse de professionnelle du changement sur cet énorme chantier humain, organisationnel et culturel.
PARTIE 1 : Le constat
Christophe Lastennet (CL): Sabine, avant d’aborder les difficultés actuelles de Pôle Emploi, peux-tu nous rappeler en quoi consiste cette fusion?
Sabine : Avant de répondre à cette question il me parait utile de savoir de quelles entreprises nous parlons. D’un coté nous avons un établissement privé paritaire, de l’autre nous avons un établissement sous statut public spécifique.
CL : Commençons par l’Assedic…
S : L’ASSEDIC est une Assurance chômage. Les institutions gestionnaires de l'Assurance chômage regroupées au sein de l’UNEDIC sont des personnes morales de droit privé, gérées paritairement et membres du service public de l'emploi. Le conseil d’administration se répartit entre un collège patronal et un collège salarial (regroupant 5 confédérations syndicales) composant l’ensemble des partenaires sociaux.
Les Assedic ont pour mission d'affilier les employeurs, de recouvrer les contributions, d'assurer l’inscription administrative les demandeurs d'emploi pour le compte de l'ANPE, de verser les prestations du régime d'Assurance chômage, du régime de solidarité et les aides à l'emploi au titre du régime d'Assurance chômage et des dispositifs confiés par l'État.
Le réseau ASSEDIC représente 639 sites et ses salariés sont de droit privé.
CL : Et l’ANPE ?
S : L'Agence Nationale Pour l'Emploi est un établissement public administratif de l’Etat national concourant au service public de l'emploi. Il est placé sous l’autorité du ministre chargé de l’emploi et met en œuvre la politique de l’emploi définie par les pouvoirs publics. L’ANPE est administrée par un conseil d’administration et dirigée par un directeur général nommé par décret. Elle est organisée en directions régionales, composées de directions déléguées et d'agence locales pour l'emploi.
Elle a pour mission d'intervenir sur le marché du travail en assistant d'une part les personnes à la recherche d'un emploi, d'une formation ou d'un conseil professionnel pour favoriser leur reclassement ou leur promotion professionnelle et, d'autre part, les employeurs pour l'embauche et le reclassement de leurs salariés. Le réseau ANPE représente 827 agences locales plus 163 points relais, 91 plateformes de vocation plus des permanences dans les mairies et les bureaux de l’emploi locaux.
Le statut des agents de l'ANPE ressemble à un statut d’agent public principalement en ce qui concerne l’échelle de rémunération. Pour le reste c’est un statut créé ad-hoc en fonction de la mission sans sécurité de l’emploi avec clause de mobilité nationale.
CL : Merci de cette précision utile qui nous permet déjà de comprendre certaines différences importantes entre ces 2 organisations, en termes de mission, de compétences et de statut. J’en reviens à ma première question : en quoi consiste donc leur fusion ?
S : Il s’agit de mettre dans une même entreprise l’ANPE et l’ASSEDIC en repensant une organisation commune, et ceci pour plusieurs raisons :
- réduire le temps de traitement des dossiers entre les deux institutions afin d’aider plus rapidement les demandeurs d’emploi dans leurs recherches
- mettre plus rapidement à disposition les compétences disponibles aux employeurs en recherche et du coup améliorer le positionnement de Pole Emploi auprès des employeurs (la part de marché est incroyablement faible)
- ce qui est attendu est donc un saut qualitatif significatif : plus de rapidité dans le traitement, plus d’efficacité dans le placement…et le tout pour un moindre coût à terme (coût pour l’entreprise + coût social).
- S’aligner sur ce qui se fait au niveau européen en matière de gestion des demandeurs d’emploi : Allemagne, Royaume Uni, Espagne….regroupant dans un même service l’indemnisation, le contrôle et l’aide à la recherche pour les demandeurs d’emploi, même si les modalités sont différentes : il y a contrat passé avec l’Etat, en échange d’une rémunération ponctuelle, le demandeur d’emploi s’engage activement dans une recherche. En France, en ayant dissocié les deux exercices, cela complique le suivi du demandeur et rend le système moins efficace.
CL : on a le sentiment que les choses se sont passées assez vite entre la décision de fusion et la mise en œuvre. Quels ont été ces délais et comment l’opération s’est-elle préparée en amont ?

Effectivement entre la décision au plus haut niveau de l’état et le démarrage de la mise en œuvre les délais ont été très courts. La réflexion de l’Etat sur ce sujet était menée depuis plusieurs années (voir notamment le rapport Marimbert de janvier 2004), mais le rapport qui à mon sens est le plus clair et le plus pertinent sur la question est le rapport Boulanger dans lequel on trouve de nombreuses préconisations de bon sens qui d’ailleurs ont été suivies.
La fusion entre ces deux institutions a nécessité la promulgation d’une loi, celle du 13 février 2008 relative à la réforme de l’organisation du service public de l’emploi. L’installation du futur organisme devant être préparée sur le plan opérationnel avec comme deadline le 1^er janvier 2009.
C’est extrêmement rapide s’agissant d’une organisation regroupant 42 000 salariés et 1 600 agences, sans parler de la difficulté à rapprocher des cultures, métiers et organisations différentes, ce qui est le lot commun de toute fusion. Les trois difficultés majeures à une gestion rapide de ce projet sont :
- la taille des 2 entreprises concernées (42 000 salariés en tout)
- la dimension politique du projet (les annonces politiques étant très optimistes par rapport à la réalité de la mise en œuvre)
- les statuts des effectifs qui rendent difficiles voire impossible toute décision à court terme visant à une meilleure rentabilité notamment en terme d’encadrement (d’où des effets « armée mexicaine » puisqu’il faut trouver une place à chacun).
Dans les faits, pendant la préparation de la loi, des négociations ont eu lieu pour déterminer des futurs directeurs régionaux. Ces négociations ont été menées directement par Christian Charpy car elles impliquaient la recherche de solutions alternatives pour toutes les personnes non sélectionnées, soit un rapport aux alentours de 1 pour 3.
Ce niveau de nomination étant fait, une instance provisoire a été créée par région afin de réfléchir et d’organiser la mise en œuvre de la fusion dès janvier 2009. Dans les faits, ce processus à priori intéressant, qui avait pour but d’impliquer tous les services et toutes les origines à la réflexion, n’a abouti qu’à très peu de décisions concrètes car les personnes ne connaissant pas leur devenir dans la majorité des cas, ne s’associaient pas réellement à la production de solutions. Les instances représentatives du personnel n’étant pas constituées au sein du nouvel établissement, ne pouvaient être consultées. Or le processus de consultation est légalement indispensable : de fait la fusion ne pouvait pas avancer, en dépit des déclarations politiques.
CL : On parle aujourd’hui dans la presse de grosses difficultés de mise en œuvre, de lacunes dans le service aux demandeurs d’emploi et de frustration grandissante en interne. Toi qui connaît bien la maison ANPE pour y avoir exercé différentes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, quelle est ta vision quotidienne de ce chantier ?
S : Comme indiqué précédemment, le temps de préparation de la fusion a été extrêmement court et vu la taille des organismes et leur complexité la mise en œuvre est difficile. Plusieurs chantiers sont menés en parallèle :
- le premier a été, et est toujours, le rapprochement des services téléphoniques : le succès n’est pour l’instant pas complètement au rendez-vous puisque de nombreux employeurs passent encore par leur réseau personnel (j’ai personnellement reçu plusieurs appels de ce genre et je suis loin d’être la seule) pour arriver à joindre les équipes susceptibles de diffuser les offres d’emploi
- le chantier le plus visible et le plus évident pour le public est celui de la mise en place des sites mixtes : il s’agit de regrouper en une offre de service commune les anciennes agences ANPE et les sites ASSEDIC traitant l’indemnisation. Un premier rapprochement a déjà eu lieu lors de la mise en place des Guichets Uniques, soit une inscription commune des demandeurs d’emploi sans les faire passer par deux lieux différents.
- Le chantier définition et partage de la stratégie de Pole emploi et de l’offre de service afférente n’est pas encore terminée sur tout le territoire.
- Le chantier ressources humaines est également mené en parallèle : la fusion des équipes se fait par palier car la consultation des instances syndicales nécessite des délais et fait souvent l’objet de blocage. Les lignes hiérarchiques complètes ne sont pas encore installées sur l’ensemble du territoire : tous les sites mixtes par exemple n’ont pas encore leur manager en titre et continuent à avoir deux hiérarchies locales, ce qui nuit à la prise de décision et au service rendu aux demandeurs d’emploi comme aux entreprises.
- Le chantier technique sur l’harmonisation des systèmes informatiques commence à peine.
Je dirais que globalement nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide nécessitant l’affichage, pour le public, d’une production de service fusionné et la construction réelle de la fusion : en d’autres termes il faut réfléchir en marchant et en négociant avec les syndicats, dans une structure mouvante, le tout sous la pression politique. Vaste challenge pour Christian Charpy !
Partie 2 à suivre prochainement…
* Pour des raisons de confidentialité, Sabine est un prénom d'emprunt