Les Grands Communicateurs Sont Des Grands “Explicateurs”

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Un changement n’est pas bien mis en oeuvre sans une communication soutenue et efficace des porteurs du projet de changement envers ses acteurs. Personne ne contestera ce principe, mais la difficulté c’est de bien l’appliquer et éviter les pièges comportementaux de la conduite du changement.
John Baldoni, consultant en leadership et chroniqueur du Harvard Business Review, nous donne sur son blog une approche intéressante de la communication: la qualité majeure des grands communicateurs est selon lui de savoir bien expliquer, en anglais: “great communicators are great explainers”. Pour un manager souhaitant mettre en oeuvre le changement, communiquer sa vision avec verve et enthousiasme n’est pas suffisant. Elle/il doit aussi savoir fournir un travail d’explication de la raison et de la signification du changement. 3 principes pour bien réaliser ce travail:
1. Définir ce que c’est. Par exemple pour un programme de réduction de coûts, expliquer le pourquoi et les conséquences.
2. Définir ce que ce n’est pas. C’est à dire être clair sur les exclusions, ce qui n’est pas inclus dans le problème et sa solution. Toujours dans l’exemple du programme de réduction de coûts, expliquer, si tel est le cas, que réduire les côuts ne voudra pas dire réduire les effectifs.
3. Définir ce que l’on attend des gens. Ceux-ci sont préoccupés avant tout par les conséquences sur leur rôle, leur vie, leur travail du changement. Ils attendent qu’on leur donne une direction. Pour le manager c’est l’opportunité de lancer un appel à l’action et mobiliser les troupes.
Dépendamment du canal de communication utilisé, on s’attachera à bien doser le niveau de détails: inutile d’en fournir trop lors d’un évènement type “grand-messe” où le dirigeant s’adresse à un grand nombre de collaborateurs. Par contre les réunions d’équipes ou entretiens individuels se prêtent bien au travail d’explication détaillé, où l’interaction se révèle utile.

Difficultés de Pôle Emploi : « nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide et la construction réelle de la fusion»

"Lorsqu'un paquebot coule, normalement on saute à la mer, non?". C'est précisément en ces termes, que Sabine*, chef de projet au sein de la direction service clients partenariats de Pole Emploi, nous avait exprimé ses inquiétudes au sujet de la fusion Assedic-ANPE, dont les difficultés sont apparues dans la presse. Alors qu’aujourd’hui même 3 syndicats ont appelé à une grève, l'occasion était toute choisie pour lui demander de nous livrer son témoignage et son analyse de professionnelle du changement sur cet énorme chantier humain, organisationnel et culturel.
PARTIE 1 : Le constat
Christophe Lastennet (CL): Sabine, avant d’aborder les difficultés actuelles de Pôle Emploi, peux-tu nous rappeler en quoi consiste cette fusion?
Sabine : Avant de répondre à cette question il me parait utile de savoir de quelles entreprises nous parlons. D’un coté nous avons un établissement privé paritaire, de l’autre nous avons un établissement sous statut public spécifique.
CL : Commençons par l’Assedic…
S : L’ASSEDIC est une Assurance chômage. Les institutions gestionnaires de l'Assurance chômage regroupées au sein de l’UNEDIC sont des personnes morales de droit privé, gérées paritairement et membres du service public de l'emploi. Le conseil d’administration se répartit entre un collège patronal et un collège salarial (regroupant 5 confédérations syndicales) composant l’ensemble des partenaires sociaux.
Les Assedic ont pour mission d'affilier les employeurs, de recouvrer les contributions, d'assurer l’inscription administrative les demandeurs d'emploi pour le compte de l'ANPE, de verser les prestations du régime d'Assurance chômage, du régime de solidarité et les aides à l'emploi au titre du régime d'Assurance chômage et des dispositifs confiés par l'État.
Le réseau ASSEDIC représente 639 sites et ses salariés sont de droit privé.
CL : Et l’ANPE ?
S : L'Agence Nationale Pour l'Emploi est un établissement public administratif de l’Etat national concourant au service public de l'emploi. Il est placé sous l’autorité du ministre chargé de l’emploi et met en œuvre la politique de l’emploi définie par les pouvoirs publics. L’ANPE est administrée par un conseil d’administration et dirigée par un directeur général nommé par décret. Elle est organisée en directions régionales, composées de directions déléguées et d'agence locales pour l'emploi.
Elle a pour mission d'intervenir sur le marché du travail en assistant d'une part les personnes à la recherche d'un emploi, d'une formation ou d'un conseil professionnel pour favoriser leur reclassement ou leur promotion professionnelle et, d'autre part, les employeurs pour l'embauche et le reclassement de leurs salariés. Le réseau ANPE représente 827 agences locales plus 163 points relais, 91 plateformes de vocation plus des permanences dans les mairies et les bureaux de l’emploi locaux.
Le statut des agents de l'ANPE ressemble à un statut d’agent public principalement en ce qui concerne l’échelle de rémunération. Pour le reste c’est un statut créé ad-hoc en fonction de la mission sans sécurité de l’emploi avec clause de mobilité nationale.
CL : Merci de cette précision utile qui nous permet déjà de comprendre certaines différences importantes entre ces 2 organisations, en termes de mission, de compétences et de statut. J’en reviens à ma première question : en quoi consiste donc leur fusion ?
S : Il s’agit de mettre dans une même entreprise l’ANPE et l’ASSEDIC en repensant une organisation commune, et ceci pour plusieurs raisons :
- réduire le temps de traitement des dossiers entre les deux institutions afin d’aider plus rapidement les demandeurs d’emploi dans leurs recherches
- mettre plus rapidement à disposition les compétences disponibles aux employeurs en recherche et du coup améliorer le positionnement de Pole Emploi auprès des employeurs (la part de marché est incroyablement faible)
- ce qui est attendu est donc un saut qualitatif significatif : plus de rapidité dans le traitement, plus d’efficacité dans le placement…et le tout pour un moindre coût à terme (coût pour l’entreprise + coût social).
- S’aligner sur ce qui se fait au niveau européen en matière de gestion des demandeurs d’emploi : Allemagne, Royaume Uni, Espagne….regroupant dans un même service l’indemnisation, le contrôle et l’aide à la recherche pour les demandeurs d’emploi, même si les modalités sont différentes : il y a contrat passé avec l’Etat, en échange d’une rémunération ponctuelle, le demandeur d’emploi s’engage activement dans une recherche. En France, en ayant dissocié les deux exercices, cela complique le suivi du demandeur et rend le système moins efficace.
CL : on a le sentiment que les choses se sont passées assez vite entre la décision de fusion et la mise en œuvre. Quels ont été ces délais et comment l’opération s’est-elle préparée en amont ?

Effectivement entre la décision au plus haut niveau de l’état et le démarrage de la mise en œuvre les délais ont été très courts. La réflexion de l’Etat sur ce sujet était menée depuis plusieurs années (voir notamment le rapport Marimbert de janvier 2004), mais le rapport qui à mon sens est le plus clair et le plus pertinent sur la question est le rapport Boulanger dans lequel on trouve de nombreuses préconisations de bon sens qui d’ailleurs ont été suivies.
La fusion entre ces deux institutions a nécessité la promulgation d’une loi, celle du 13 février 2008 relative à la réforme de l’organisation du service public de l’emploi. L’installation du futur organisme devant être préparée sur le plan opérationnel avec comme deadline le 1^er janvier 2009.
C’est extrêmement rapide s’agissant d’une organisation regroupant 42 000 salariés et 1 600 agences, sans parler de la difficulté à rapprocher des cultures, métiers et organisations différentes, ce qui est le lot commun de toute fusion. Les trois difficultés majeures à une gestion rapide de ce projet sont :
- la taille des 2 entreprises concernées (42 000 salariés en tout)
- la dimension politique du projet (les annonces politiques étant très optimistes par rapport à la réalité de la mise en œuvre)
- les statuts des effectifs qui rendent difficiles voire impossible toute décision à court terme visant à une meilleure rentabilité notamment en terme d’encadrement (d’où des effets « armée mexicaine » puisqu’il faut trouver une place à chacun).
Dans les faits, pendant la préparation de la loi, des négociations ont eu lieu pour déterminer des futurs directeurs régionaux. Ces négociations ont été menées directement par Christian Charpy car elles impliquaient la recherche de solutions alternatives pour toutes les personnes non sélectionnées, soit un rapport aux alentours de 1 pour 3.
Ce niveau de nomination étant fait, une instance provisoire a été créée par région afin de réfléchir et d’organiser la mise en œuvre de la fusion dès janvier 2009. Dans les faits, ce processus à priori intéressant, qui avait pour but d’impliquer tous les services et toutes les origines à la réflexion, n’a abouti qu’à très peu de décisions concrètes car les personnes ne connaissant pas leur devenir dans la majorité des cas, ne s’associaient pas réellement à la production de solutions. Les instances représentatives du personnel n’étant pas constituées au sein du nouvel établissement, ne pouvaient être consultées. Or le processus de consultation est légalement indispensable : de fait la fusion ne pouvait pas avancer, en dépit des déclarations politiques.
CL : On parle aujourd’hui dans la presse de grosses difficultés de mise en œuvre, de lacunes dans le service aux demandeurs d’emploi et de frustration grandissante en interne. Toi qui connaît bien la maison ANPE pour y avoir exercé différentes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, quelle est ta vision quotidienne de ce chantier ?
S : Comme indiqué précédemment, le temps de préparation de la fusion a été extrêmement court et vu la taille des organismes et leur complexité la mise en œuvre est difficile. Plusieurs chantiers sont menés en parallèle :
- le premier a été, et est toujours, le rapprochement des services téléphoniques : le succès n’est pour l’instant pas complètement au rendez-vous puisque de nombreux employeurs passent encore par leur réseau personnel (j’ai personnellement reçu plusieurs appels de ce genre et je suis loin d’être la seule) pour arriver à joindre les équipes susceptibles de diffuser les offres d’emploi
- le chantier le plus visible et le plus évident pour le public est celui de la mise en place des sites mixtes : il s’agit de regrouper en une offre de service commune les anciennes agences ANPE et les sites ASSEDIC traitant l’indemnisation. Un premier rapprochement a déjà eu lieu lors de la mise en place des Guichets Uniques, soit une inscription commune des demandeurs d’emploi sans les faire passer par deux lieux différents.
- Le chantier définition et partage de la stratégie de Pole emploi et de l’offre de service afférente n’est pas encore terminée sur tout le territoire.
- Le chantier ressources humaines est également mené en parallèle : la fusion des équipes se fait par palier car la consultation des instances syndicales nécessite des délais et fait souvent l’objet de blocage. Les lignes hiérarchiques complètes ne sont pas encore installées sur l’ensemble du territoire : tous les sites mixtes par exemple n’ont pas encore leur manager en titre et continuent à avoir deux hiérarchies locales, ce qui nuit à la prise de décision et au service rendu aux demandeurs d’emploi comme aux entreprises.
- Le chantier technique sur l’harmonisation des systèmes informatiques commence à peine.
Je dirais que globalement nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide nécessitant l’affichage, pour le public, d’une production de service fusionné et la construction réelle de la fusion : en d’autres termes il faut réfléchir en marchant et en négociant avec les syndicats, dans une structure mouvante, le tout sous la pression politique. Vaste challenge pour Christian Charpy !
Partie 2 à suivre prochainement…
* Pour des raisons de confidentialité, Sabine est un prénom d'emprunt

What kind of change specialist are you?

On his excellent blog, “think for a change”, Paul Williams is asking: “what kind of innovator are you?”, referring to all the innovation specialty areas one can think of such as R&D, innovation management, new product development etc.
Reading this article reminded me of how change management/leadership/facilitation is often seen as a vast, unclear and too conceptual business area, particularly by SME’s managers busy with practical and operational business issues. To quote an ex-colleague: “my dentist could say he is doing change management”. Yes this has to do with how to explain change management in the most simple and practical way, but also being able to break it down into distinctive niches.
Thinking the exercise might be beneficial for myself, here is what I would call an early imperfect an incomplete attempt on a Mindmeister mindmap. And because we have now entered the age of online collaboration, don’t be shy to edit the map yourself here

From this early version, it is already clear that change management involves a wide range of specialties and competencies. Developing and rolling out a communication plan is very different from analysing the organisational impact of a change. From this, 2 questions:

1. What is my line of change management expertise?
2. Where do I need partners?

Google Wave va-t-il réinventer notre mode de communication?

Image by niallkennedy via Flickr

L’e-mail est aujourd’hui le mode de communication le plus populaire sur le Web, même s’il a étonnamment été inventé il y a 40 ans, bien avant l’arrivée d’Internet dans nos vies.
Si l’on devait inventer l’e-mail aujourd’hui, à quoi cet outil ressemblerait-il? C’est en tentant de répondre à cette question qu’est né Google Wave, sorte d’outil holistique de communication intégrant l’e-mail, le chat, wikis, blogs et autres, le tout simplifié et amélioré. Selon son équipe de développement, piloté par Lars Rasmussen, Google Wave est à la fois un produit, une plateforme et un protocole de communication. Je n’irai pas plus loin dans les détails techniques, le mieux est de voir la démo.
Google Wave est encore perfectible et donc mise à disposition des développeurs (opensourced) dés maintenant et au grand public plus tard dans l’année.
S’il tient ses promesses, Wave pourrait être une seconde vague majeure de changement dans l’entreprise, après l’arrivée de l’e-mail, en facilitant encore davantage la communication instantanée, la transparence, le partage d’informations, la collaboration et sans doute d’autres aspects encore difficilement prévisibles.
A suivre.