Actualité Conduite du Changement

J'essaierai dorénavant de vous faire part toutes les semaines de récents articles, interviews ou autre parus sur la toile qui ont attiré mon attention, tous en rapport bien entendu avec la conduite du changement. Cette semaine:

1. Une interview de Gérard Karsenti, dirigeant de HP France, qui vient de publier un ouvrage sa méthode globale de conduite du changement appelée méthode 4x4 (un titre pas très écolo). Celle-ci consiste, pour l'entreprise qui désire opérer un changement stratégique profond (comme HP et surtout IBM le font régulièrement, voir à ce sujet l'excellent livre de Louis Gerstner, ancien patron d'IBM),  à investir sur 4 types de capital: humain, technologique, organisationnel et relationnel. Gérard Karsenti révèle ainsi le lancement d'une école de management HP en France. Nous suivrons les résultats de cette démarche
2. Le Blogue Marketing Interactif,  du Québec, raconte comment Booz Allen Hamilton a mis en oeuvre avec succès sa solution Entreprise 2.0 . Le cas fut présenté à la conférence Montreal Webcom 09  et la principale raison de son succès attribuée à un investissement en gestion du changement à hauteur de plus de 50% du budget total du projet. Un chiffre à garder en tête par les entreprise souhaitant se tourner vers des outils 2.0 . Un cas intéressant qui vient compléter mon dernier billet sur le ROI de la conduite du changement.
3. Enfin, Cisco a fait publier un bon document sur les bonnes pratiques de conduite du changement dans le cadre de mise en oeuvre de solutions technologiques collaboratives. J'en conviens, cela tient un peu de la brochure commerciale mais néanmoins c'est bien fait et riche d'enseignements (et je ne suis pas partenaire de Cisco!). Billet d'introduction ici et document ici.

Bonne lecture! Autres sélections d'articles ici

LOLF: "Les pouvoirs publics n'ont pas accordé assez d'importance à l'accompagnement au changement"

Entretien avec Sylvie-Noëlle Thiphonet, Consultante-Formatrice LOLF

J'ai eu le plaisir de faire la connaissance de Sylvie-Noëlle il y a quelques mois par Viadeo et  nous avons rapidement trouvé matière à discussion sur nos sujets de prédilection respectifs: LOLF et conduite du changement. Il m'a donc semblé intéressant de la convier à partager avec nous son analyse, forte de sa riche expérience en la matière.

CL: Bonjour Sylvie-Noëlle, tout d'abord un petit mot de présentation

Sylvie-Noëlle Thiphonet (SNT): Issue du secteur privé, spécialiste du Contrôle de Gestion ainsi que de l’Audit Interne Opérationnel et Organisationnel, j’ai été recrutée à l’Ecole Nationale de la Magistrature à Bordeaux en 2005 pour créer la fonction Contrôle de Gestion et préparer et réaliser la mise  en œuvre de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) à compter de 2006.

Depuis 2008, je suis consultante- formatrice, essentiellement  dans le secteur public,  et j’accompagne les cadres de ce secteur, incluant les collectivités territoriales, à la mise en œuvre de la LOLF, de sa philosophie et de ses bonnes pratiques en matière de pilotage de la gestion et de performance.

CL: Pourriez-vous nous décrire en bref ce qu'est la LOLF: Quel est son principe, qui concerne-t-elle?

SNT: Il s’agit d’une réforme structurelle qui a  introduit dans l’administration et les services déconcentrés de l’Etat des changements majeurs dans la façon de concevoir et d’exécuter le budget de l’Etat, en faisant passer sa gestion d’une logique de moyens à une logique de résultats.

Désormais, le  Parlement peut se concentrer sur des notions issues du secteur privé, telles les objectifs ou le rapport coût/ efficacité et un focus est réalisé sur le meilleur emploi des deniers publics d’une part et la performance des politiques publiques d’autre part, avec un triple objectif : socio- économique vis-à-vis du citoyen, qualité de service vis-à-vis de l’usager et efficience de la gestion vis-à-vis du contribuable.

A ce jour, les collectivités territoriales ne sont pas concernées par la LOLF mais nombreuses sont celles qui ont déjà mis en place ce dispositif et ses bonnes pratiques, permettant ainsi aux élus de mieux orienter leur action et leur politique.

L’Etat français veut aller plus loin car il n’est pas concevable, à terme, que l’évolution des dépenses des collectivités locales ne soient pas compatibles avec les normes de dépenses que s’impose l’Etat, sans pour autant remettre en cause le principe constitutionnel de libre administration des collectivités.

CL:Comment impacte-t-elle le fonctionnement d'une administration et qu'est-ce qui change, concrètement, pour les collaborateurs?

SNT: Le Contrôle de Gestion est devenu l’un des leviers majeurs de modernisation des finances et du management publics, faisant évoluer les pratiques de gestion, les organisations et leurs processus, le contrôle interne ainsi que les systèmes d’information.

Il s’agit de travailler d’une autre manière, puisqu’il y a désormais  une obligation de rendre compte de ses choix et une justification au premier Euro dépensé ; le Contrôle de Gestion anime le dispositif dans le cadre d’un Dialogue de Gestion et  apporte un éclairage nouveau et une vision globale et transversale de l’organisation.

CL: Avec quelle facilité, les collaborateurs se sont-ils approprié le changement, quelles ont été les difficultés de mise en œuvre?

SNT: Il s’agit bien en effet d’appropriation de la démarche, et par induction une appropriation du changement même ; ce changement ne s’est évidemment pas fait sans heurts, et certains  collaborateurs ont pu vivre la mise en place de cette démarche comme une  contrainte, voire une menace, car elle était souvent à l’encontre de leur culture, de leur spécificité et de leur fonctionnement et remettait en cause leurs pratiques et traditions existantes.

D’autres collaborateurs n’ont tout simplement pas vu l’intérêt de ce pilotage de la gestion, n’ayant pas d’appétence pour cette nouvelle culture de gestion, voire allant même jusqu’à l’opposer quasi- systématiquement à leurs propres activités.

Mais il faut tenir compte du fait qu’une grande majorité des collaborateurs n’a pas nécessairement eu d’explications ou de concertations sur les objectifs précis de la démarche et que tous ont souvent vu leur charge de travail augmenter, avec des logiciels insuffisamment adaptés.

CL: Quelle a été la capacité des pouvoirs publics à mener et accompagner ce changement imposé par la LOLF?

SNT: Cette mise en œuvre était un véritable enjeu organisationnel, politique et managérial, d’autant qu’il faut tenir compte désormais d’un enjeu supplémentaire: la Révision Générale des Politiques Publiques, qui renforce la nécessité d’améliorer la performance de l’administration.

Mais la volonté ne suffit pas toujours, et les pouvoirs publics n’ont peut-être pas suffisamment pris en compte la mesure de l’impact humain et des changements induits , et n’ont pas accordé assez d’importance à l’accompagnement au changement.

Il a fallu que les personnes en charge de cette démarche de pilotage de la gestion fassent preuve de patience et de pédagogie tout en créant leur nouvelle place au sein de l’organisation.

CL: Quels sont, d'après votre expérience, les facteurs clefs de réussite d'une mise en œuvre de la LOLF?

SNT: Plusieurs facteurs clés de réussite me semblent prioritaires : D’une part la nécessité d’une anticipation et d’une vision globale de la démarche dans l’organisation. Le dispositif ne doit pas être seulement financier car il ne s’agit pas uniquement de remplir des chiffres dans des tableaux ou d’analyser les coûts a postériori, il est indispensable d’avoir une vision également stratégique, en matière d’objectifs, d’anticipation de la construction budgétaire et d’indicateurs de performance.

D’autre part, il est indispensable de communiquer dans la transparence, tout en prenant en compte les aspects culturels des institutions concernées ; il s’agit de conduire cette démarche comme un projet, que doivent s’approprier tous les agents publics opérationnels, qui  leur est également utile pour leur propre activité.

Merci Sylvie-Noëlle de nous avoir apporté cet éclairage!

Vous pouvez rentrer en contact avec Sylvie-Noëlle Thiphonet directement par mail ou par son profil Viadeo   .

Lecteurs, avez-vous vécu une mise en place de la LOLF? Votre témoignage nous intéresse!

                          La LOLF et la performance vues par les shadoks

Cost Benefit of Change Management

I recently  had the pleasure to meet Lizette Tucker from US based firm Arrowhead Strategic Consultants in Paris. Lizette is looking to expand her business in France, as she seems to like our country very much. I did warn her that the initial enthusiasm may fade away as she slowly discovers the downsides of our country: in other words she may go through a steep change curve!

Our conversation turned around a recurrent theme for change managers: the challenge of conducting a good change management cost benefit analysis. For example, how can we quantify the benefits of turning initially resistant people into an engaged force? The task is not too difficult if a change management program is the one and unique answer to a business problem: if for example a program is carried out to change the behaviours of plant personnel to improve safety, then you would just take the usual safety performance indicators as a measure of success. 

It becomes however more difficult if change management is only one part of a global program for example in a merger or an ERP implementation. How can you then precisely quantify the contribution of change management to the overall results of the program? Lizette has been working on a cost benefit analysis tool, currently under test, that should be able to help us answering this question. 

Until then, here are a few key benefits I usually like to stress out:

• Avoid bad surprises: anticipate, understand resistance to change, and therefore prevent it from causing damage at the wrong time and jeopardising the project.
• Help building momentum: by installing a sense of urgency to change and giving people responsibilities, opportunities to take ownership of the change. The result is that they will start taking their own initiatives that will install the change, initiatives that the change leaders wouldn't have thought about themselves 
• Develop a know-how: engaging, empowering, explaining, listening, adapting; all of which are actions that, done over and over again change after change, will enable the organisation to change faster, naturally. 

Evaluer le ROI de la conduite du changement

J'ai récemment eu le plaisir de rencontrer une confrère américaine, désireuse de développer son activité en France puisqu'elle semble être tombée sous le charme de notre pays; je me suis tout de même permis de l'avertir qu'elle risquait de déchanter une fois installée: attention au creux de la courbe du changement!


Notre conversation a tourné notamment autour d'un thème récurrent de la profession: de la difficulté à évaluer, à priori (et même à posteriori) du retour sur investissement de la conduite du changement.  En effet, comment par exemple quantifier les bénéfices d'un groupe de collaborateurs formé et impliqué dans un projet? Si une démarche de conduite du changement est menée en autonomie pour résoudre un problème bien spécifique, on peut s'appuyer sur des indicateurs facilement identifiables en amont. Par exemple lorsqu'il s'agit de changer le comportement d'équipes d'opérateurs ou d'ouvriers et ainsi prévenir les accidents: on peut alors s'appuyer sur les indicateurs de performance sécurité pour fixer des objectifs qui peuvent se traduire en valeur générée pour l'entreprise.


Cela devient plus difficile lorsque la démarche de conduite du changement est mené dans le cadre d'un projet plus global: par exemple une réorganisation, une fusion, ou encore la mise en place d'un ERP ou d'un CRM. On évaluera typiquement dans ce cas la valeur que l'ensemble du projet est susceptible de générer, mais quelle part de cette valeur pourra être attribuable aux actions de conduite du changement? Pour pouvoir répondre à cette question, ma confrère travaille actuellement sur un outil d'analyse coûts-bénéfices d'une prestation de conduite du changement. Cet outil est en phase de test et j'espère moi-même pouvoir apporter un retour d'expérience sur son utilisation. 


Globalement, quelles sont les bénéfices d'une démarche formalisée d'accompagnement du changement? Je proposerai ces quelques points, que je vous invite à compléter:

• Eviter les mauvaises surprises: anticiper, comprendre et déminer les résistances à un changement et ainsi donc éviter qu'elles éclatent au grand jour au moment inopportun et prennent de l'ampleur.
• Créer une dynamique: en sachant instaurer un sens de l'urgence du changement, former un groupe de collaborateurs moteurs, on favorise ainsi l'appropriation du changement par les collaborateurs. Sous réserve de leur donner les moyens de s'exprimer, une dynamique positive s'instaure avec le lancement d'actions motrices du changement à l'initiative des collaborateurs et non plus seulement des donneurs d'ordre.
• Développer un savoir-faire: le changement étant devenu quasi-permanent, s'attacher à le conduire, c'est développer un savoir-faire qui permettra de mieux préparer et mettre en oeuvre les changements avenirs. 

Voir d'autres billets sur les outils et méthodes du changement

Implementing a sustainable development initiative

I'd like to share with you a few slides which purpose is to give some hints for successfully implementing a sustainable development initiative, viewed from a behavioural change angle. Acting "greener" is something relevant to many of us (it should even be all of us) and is very much about how we can install new behaviours. I'd be very interested in your (constructive) feedback and comments. 

Sustainable development Initiative

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Gestion du Changement pour la mise en place d'un ERP: bien plus qu'une formation et 2 newsletters

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI. 


Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.


En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm''' concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

• que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
• d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
• que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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Enterprise 2.0: Booz Allen Hamilton's Case

The Blogue Marketing Interactif, from Quebec, features an article about how Booz Allen Hamilton successfully implemented its Enterprise 2.0 solution. The case was presented at the Montreal Webcom 09 conference by Walton Smith . The key learning for businesses interested in implementing new collaborative solutions is that not less than 50% of the budget was spent on change management. That includes:

• Tool training with demos and hands-on activities
• Incentivising usage: the tools bring recognition to main contributers
• Tracking adoption metric and other relevant indicators
• Identifying and reporting benefits

In other words: involvement, competencies, business alignment and performance management. 

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