Projets CRM: 82% des Echecs Dû à la Résistance du Personnel

Atelier CRM vendredi 18 décembre dernier à l'Espace Numérique Entreprises (ENE) de Lyon.  J'ai pu déjà me rendre compte par le passé à quel point cet outil peut contribuer à améliorer la performance commerciale (et je précise bien "contribuer" car cela reste un outil à disposition d'une stratégie) mais aussi cristalliser les tensions au sein d'une population dont un ancien collègue sénior me disait qu'elle était la plus réfractaire au changement: les cadres commerciaux. 
Un système CRM (Customer Relationship Management), c'est ce qui fait par exemple que notre hypermarché nous propose des offres sur des produits qui nous intéressent, basées sur nos habitudes d'achat dont toutes les informations sont collectées et gérées par le système. C'est aussi ce qui fait qu'un directeur commercial B2B est facilement en mesure de visionner un "pipeline" d'affaires réaliste où chaque opportunité prise en compte est étalonnée par le commercial selon des critères précis. Et comme le système peut-être gourmand en chiffres et indicateurs, les commerciaux ont tendance à dénoncer des méthodes de "flicage",  mettant en danger leur autonomie et liberté d'actions. En réalité, bien utilisé, le CRM permet à tout le monde de prendre des meilleures décisions. 
Je me suis rendu à cet atelier pour entendre les spécialistes et mieux comprendre en quoi le CRM est un changement qu'il faut accompagner. J'ai été servi: 
55% des mises en place de CRM sont des échecs. Ses principales causes:

1. 82% La résistance du personnel 
2. 72% Encadrement non préparé
3. 65% Attentes irréalistes
4. 54% Management de projet insuffisant

(Source: Gartner Group)

Tout est dit. C'est une statistique qu'il faudrait montrer à tout dirigeant préparant la mise en oeuvre de son CRM. Ainsi, il saisirait mieux l'importance d'impliquer l'ensemble des acteurs concernés par l'outil dés la phase d'élaboration, de comprendre et communiquer les bénéfices pour chacun, d'identifier le plus tôt possible ces résistances, de les comprendre et donc déjà commencer à rassurer.

Zoom Outils du Changement: la Cartographie des Acteurs Clefs

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l'outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d'appui ou de résistance au changement. 
De quoi s'agit-il?
Il s'agit de représenter toutes les parties prenantes d'un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l'organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L'intérêt est ainsi de pouvoir:

• Lister toutes le parties prenantes, c'est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
• Classer, subjectivement (car il ne s'agit pas d'un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
• Décider de tactiques et d'actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement "prendre la température" de ces groupes de personnes).

C'est un exercice à mener préférablement en comité restreint avec tout de même assez de points de vue différents pour avoir une synthèse raisonnablement réaliste. Même s'il convient particulièrement à des changements d'ampleur, il est aussi intéressant de l'appliquer pour des changements qui ne concernent par exemple qu'une équipe de 20 personnes, pour que le manager puisse décider qui impliquer comment.

Contactez-moi pour plus d'informations sur l'outil en lui-même ou la possibilité d'animer une session de travail sur le sujet.
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Change Content Selection: Total Place, Booz Allen 2.0 (again) and change with fun

This week:

• Managing the Transition (of british public service) to Total Place: on PublicNet, the UK public service community website, a look at the new major initiative launched in the Treasury's Operational Efficiency Programme. Total Place is designed to map, analyse and eventually improve the way public money is spent in a selected area. More power to communities and more collaboration between public service bodies are the levers of this massive change. The initiative was launched in April 2009 with 13 pilot projects that have apparently given satisfying results. However, according to PublicNet, the roll-out could turn out to be more challenging if a change management strategy is not put in place allowing people to get on board.

• Implementing Enterprise 2.0 at Booz Allen:  I already mentioned here the way Booz Allen massively invested in change management efforts to successfully implement its Enterprise 2.0 model. The FastForward Blog gives a more detailed look at the journey undertaken by the firm. We learn that the project team was populated with as many change management people as technical ones. We learn that the group of early adopters were specifically targeted for their ability to positively influence the rest of the organisation. A couple of the many reasons why the initiative lead to a success. 

• A bit of fun to finish: the new VW campaign, The Fun Theory, tells us that behaviours can be changed for the better (and for the "greener") not through complex change management models but simply through FUN. I find the thought refreshing, although I can't help thinking: is fun enough for sustainable change? Below one of the 3 campaign ads

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Actu Changement de la Semaine: SAP et Innovation Durable

Cette semaine:

• "Peut-on Réussir un Projet SAP sans Conduite du Changement"? Sur le site dédié aux SI channelinsider.fr. La question que je me pose est plutôt: y-a-t-il encore quelqu'un pour croire que non? Ce billet toutefois très utile nous indique sans prétention et de manière concrète quelles sont les conséquences des changements induits par SAP et comment les maîtriser par une démarche de conduite du changement. Rien de révolutionnaire donc mais du concret.
• Sur le très agréable blog du Marketing Durable , une  synthèse en Français de l'excellent papier du HBR Why sustainability is now the key driver for innovation de Ram Nidumolu, C.K. Prahalad et M.R. Rangaswami. Il s'agit d'un véritable plan de route pour transformer l'entreprise et la rendre innovante par le développement durable en 5 étapes, de la simple mise en conformité aux normes, jusqu'à découvrir de nouvelles logiques d'activités par le développement durable. Sur le même thème mais sous un autre angle, je conseillerai un autre article du HBR, cette fois en v.o, expliquant les 8 raisons (en réalité 6 + 2 qui concernent les entreprises US) qui n'ont rien à voir avec le climat de réduire ses émissions de CO2

Bonne lecture! 

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4 Moyens de Combattre le Déni

Le déni est l'un des principaux ennemis du changement. Il est typiquement l'une de nos premières réactions face à l'arrivée d'un changement important, qu'il soit positif ou négatif. La fameuse courbe du changement ci-dessous en est l'illustration (courbe que j'ai déjà mentionnée dans l'entretien avec Sabine de Pôle Emploi) Rappelons que cette courbe est issue de travaux réalisés sur des malades en phase terminale: les chercheurs ont analysé les émotions des patients à partir du moment où leur était annoncé leur mort certaine. Celle-ci pouvant être considérée comment un changement, aussi radical soit-il, la courbe peut s'appliquer plus généralement aux changements de toutes natures. 

Nous sommes cependant tous assez inégaux devant l'ampleur et la longueur des phases émotives traversées. Si pour certains le déni fait rapidement place à la phase suivante, de dépression, pour d'autres il peut rester ancré très longtemps ou resurgir de temps en temps.
Nous en avons des exemples tous les jours, par exemple récemment:
- Le Cheikh "Mo" à la tête de Dubai, arguant, juste avant que les difficultés n'éclatent au grand jour, que leur économie était saine; ce malgré la profusion d'immeubles vides et abandonnés, preuves matérielles du contraire. Déni d'un changement économique aux conséquences potentielles graves.
- Les "éco-sceptiques" qui soudainement retrouvent leurs voix après l'affaire de fuites d'e-mails de l'université britannique. Déni d'un changement climatique et environnemental aux conséquences potentielles désastreuses.


On peut imaginer d'autres situations de déni, qui se produisent tous les jours dans les entreprises: refus d'entendre les plaintes des clients, refus de voir la non-qualité des produits, minimisation de problèmes sécurité (on pense à France Telecom évidemment), refus de baisser le train de vie de son équipe dirigeante malgré le contexte économique difficile, refus de changer de stratégie malgré l'échec. Autant de dénis aux conséquences potentielles graves pour l'entreprise.


Rosabeth Moss Kanter, excellente bloggueuse du HBR, nous donne 4 moyens pour combattre le déni:

1. Présenter des faits inattaquables. La moindre petite faille dans la crédibilité des faits sera exploitée au maximum. Bétonner donc, avant de dérouler
2. Contre-argumenter. Répondre point par point aux arguments invoqués, sans agressivité ni arrogance, avec empathie. Ne pas soi-même tomber dans le piège du déni. Ecouter donc, pour mieux répondre 
3. "Big picture". Les meneurs du changement doivent créer un engouement, une vision, à laquelle les gens pourront adhérer 
4. Pression et répétition. Ne pas hésiter à rappeler inlassablement pourquoi le changement est nécessaire. Si l'argumentaire est répété et surtout relayé par des personnes, des groupes et à travers de multiples canaux, la pression de l'évidence du changement finira par s'imposer.

La conclusion est que les faits, l'analyse, l'argumentaire rationnel sont nécessaires mais pas suffisant pour créer l'énergie du changement. Celui-ci volera en éclats en cas de faute, si derrière il n'est pas supporté par une vision qui suscitera l'adhésion. Ainsi, Obama a été élu sur le changement, certes en présentant un "business case" solide, mais surtout en créant un espoir sans précédent.

Voir le billet de Rosabeth Moss Kanter ici

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Actualité du Changement: sommet de Copenhague, CGT, ...

Cette semaine, voici ce qui a attiré mon attention:

• L'actualité, c'est bien évidemment l'ouverture du sommet de Copenhague. Depuis quelques années les films se sont succédés pour nous convaincre de l'urgence de la situation et la nécessité de changer nos comportements. "Une vérité qui dérange" et "Home" ont été pour moi les plus efficaces, ce sont des oeuvres qui touchent, tout en utilisant un argumentaire rationnel. Et aujourd'hui la conférence s'est donc ouverte sur ce court-métrage alarmiste ci-dessous. Ceci étant, comme Carolyn Aiken et Scott Keller de McKinsey l'indiquent dans leur article "The irrational side of change management", pour créer l'énergie du changement il faut raconter une histoire qui comprend à la fois du négatif (le danger du statu quo) ET du positif. Je pense qu'il faudrait désormais s'attacher à mettre en valeur ce dernier point.   

• J'ai le souvenir, lors de mon MBA "leading change" de l'IAE d'Aix en Provence en 2003 d'une intervention d'un DRH de la Fnac, nous faisant part d'échanges qu'il avait eu avec les leaders syndicaux, où ceux-ci expliquaient la nécessité pour eux de changer en profondeur leurs organisations. Ce qui moi me paraissait surprenant à l'époque, a depuis fait son chemin: on parle aujourd'hui de la mutation de la CGT, enseignera-t-on demain le cas CGT comme modèle de conduite du changement? Lire cet article sur le sur lefigaro.fr et une interview de Bernard Thibault
• Ce petit billet de Philippe Caille, associé secteur public chez Ineum sur la conduite du changement dans le secteur public: 4 règles à ne jamais oublier. Selon lui, le secteur public découvre à son tour que la conduite du changement est une pièce essentielle à la réussite de tout projet.
• Un article de fond, poussé et intéressant, sur le site belge lalibre.be intitulé Les Paradoxes du Changement: la complexité simplifiée ou comment mobiliser les acteurs autour d'un objectif commun motivant; le paradoxe du passé réinventé ou comment provoquer une rupture en accord avec l'histoire et les valeurs de l'organisation; le paradoxe de l'autonomie contrôlée ou la nécessité d'avoir une approche "top-down" et "bottom-up"

Bonne lecture!
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Change Articles, This Week's Selection

My pick of this weeks change leadership related web content:

• GM: cultural changes are apparently under way according to this article from the Detroit Free Press. A less formal dress code, "dress appropriately", has been decided to encourage personal decision-making; it's probably a good initiative when you think that one person called HR 2 or 3 times to ask if he could wear jeans! Other changes include new names for conference rooms such as "groovy room" or "zen room" apparently to encourage risk-taking. One wonders though whether there is real change beyond the cosmetical side of these new decisions? Yes, according to Susan Docherty, VP of US Sales, who describes how the decision to cancel a new product after bad initial customer feedback, was taken fast by a small number of top executives.
• 3M: On Paul Williams' excellent innovation blog, which I've already mentioned, an interesting insider look at 3M's innovation story and its 6 pillars of innovation: R&D, Corporate Culture, Diversified Technologies, Networking, Recognition, Measurement, Connection to the Customer. What I like about these pillars is the way they cover a wide range of technological, management and more human aspects of business

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Les cadres de Pôle Emploi remotivés par l'intervention de Sarkozy?

20minutes.fr publie un article sur les réactions, à priori bonnes, des cadres de Pôle Emploi à l'intervention de Nicolas Sarkozy. Je suis bien évidemment moi-même avec intérêt les développements de la fusion, dont les difficultés nous ont été brillamment expliquées par Sabine, cadre au sein d'une direction régionale de PE.


Pris dans le creux émotionnel de la courbe du changement, les cadres de PE avaient certainement besoin de ce témoignage fort de l'appui du "sponsor" de la fusion. J'ai regardé son intervention (ici sur le site de l'Elysée). Sans préjugé politique, je la recommande à tout meneur de changement qui, un jour, doit remobiliser ses collaborateurs au milieu d'un processus de changement périlleux. Quelques points que j'ai relevés:

• Le premier message de Sarkozy est empathique: exprimer aux cadres sa compréhension de la difficulté de leur tâche, "vous êtes en première ligne face aux difficultés conjoncturelles et structurelles liées à la fusion". Il est important de passer ce message dès le début car ainsi il permet d'instaurer un lien personnel, un climat de confiance qui permettra de mieux faire passer les messages suivants
• Ensuite, les bénéfices de la fusion sont rappelés pour chaque partie prenante: demandeur d'emploi (guichet unique), entreprises et les salariés eux-même, ce dernier point n'est pas négligeable et comme nous l'avait indiqué Sabine, c'est peut-être ce qu'il avait manqué jusqu'alors.
• Garder le cap: la fusion ira jusqu'au bout quoi qu'il arrive. Ainsi ne pas laisser de place à la tentation de revenir en arrière
• Expliquer le rôle d'agent du changement des cadres: convaincre, expliquer. Et les responsabiliser: "vous devez inventer la nouvelle culture de PE"
• Grand message de reconnaissance pour les cadres et leurs équipes: ils ont su traverser les difficultés avec succès, "vos résultats sont excellents".
  
• Après une large partie consacrée à la politique générale de l'emploi, que je m'abstiendrai de commenter ici, Sarkozy va livrer un message fort sur la nécessité de refuser l'immobilisme dans un contexte où le changement est permanent. Recadrer le contexte, donner la "big picture" et rappeler ainsi ce qui, au fond, est à l'origine de cette fusion. Montrer les menaces et les opportunités de ce contexte
• Enfin, il terminera en renouvelant son appui aux équipes, en leur exprimant sa fierté, et détail important, en utilisant le "on" plutôt que le"vous", témoignant ainsi son engagement: "on va y arriver"

Après cette intervention, si effectivement les cadres en sont ressortis appuyés et encouragés, le challenge majeur sera pour eux de relayer ces messages en internes où à priori les résistances sont encore importantes. Il leur faudra quotidiennement utiliser les mêmes leviers: empathie, garder le cap, expliquer et réexpliquer la nécessité de la fusion, mettre en valeur les succès (aussi petits soient-ils), écouter leurs équipes et les aider à trouver des solutions aux problèmes quotidiens et enfin les responsabiliser c'est-à-dire leur donner les moyens de s'approprier les changements.


Je demanderai à Sabine, qui je pense devait être dans la salle, de nous dire comment elle a vécu cette intervention. 
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