What Makes Change Easy or Difficult to Implement? Determining the Change Capacity

With a success rate for change initiatives as low as 30%, you may say there is no such thing as an easy change to implement. The assumption is certainly a good one to have to make sure you don't underestimate your change management efforts required. Some changes prove to be more difficult than others to implement. It can be because of the nature of the change, its depth, the context, the way it is managed and the level of preparation.

As soon as the vision of the change becomes clear, several questions typically arise for the change leader: can I make this happen? What problems can I expect and how will I solve them? Will people resist? What will help me through the journey? To start drawing a clear picture of what lies ahead, there are 4 parameters, you ,as a change leader, need to assess:

1. SF: the Strategic Fit of the change vision. In other words will the change support your company strategy? If the answer is yes, you will most likely be able to count on senior support and be able to remove barriers more easily. If the answer is no, the sustainability of the change will be jeopardised from day1.
2. SA: the Attractiveness of the change to its Stakeholders. The vision of a future that looks much brighter than present is clearly a strong motivational factor. What about redundancy programs or other changes looking initially negative? Resistance can be neutralised with this sort of programs if you make things clear from the start. Clarity is the first step to attractiveness. The attractiveness will also be different to the various stakeholder groups, which is why a global view is needed.
3. HI: Human Impact. What are likely to be the human consequences of the change and what efforts will be needed? I am talking about training, behaviours, culture and basically anything that means people will be impacted. A big human impact, like a major cultural change means a more challenging change to implement than having to train a certain population on a new software.
4. OI: Organisational Impact. To what extent will our processes, systems (management and information), organisational structure, have to be modified? New formal mechanisms take time to put in place and function properly. They represent a key factor to achieve behavioural change. Again, the larger the OI, the more challenging the implementation of the change.

These 4 parameters are the ingredients that will enable you to assess your change capacity, by definition the success potential of the change. The recipe comes next:

Change Capacity = SF x SA / (HI + OI)

What does it mean? This formula is meant to stress a few things:

• The higher the strategic compatibility of the change and its attractiveness, the higher the potential for success.
• A change that is totally incompatible with the strategy (SF=0) or totally unattractive (SA=0) has no chance to succeed
• The lesser the impact of the change, whether it be human or organisational, the higher the capacity to make it happen
• Changes with large organisational and human impact do not jeopardise your capacity to make it a success as long as their attractiveness and strategic fit remain high.

Assessing your change capacity will help you know where you stand before the beginning of the change journey. It may also help you finding the right depth of the change by comparing different change capacity results for different depths: for what change depth will the results expected, and therefore the stakeholder attractiveness most outweigh the efforts required by the impact?

How can I practically assess my change capacity? As a change leader, thinking yourself about these 4 factors and discussing them with other people involved will give you a sense of your initiative's success potential. A more thorough way of performing the assessment is by using a tool that will:

- assess each factor through a specific set of questions aimed at various stakeholders

- consolidate and quantify each factor

- determine the resulting change capacity index and benchmark it

Doing this exercise will help you prepare the journey. Preparation, as we know, is a large part of future success.

For more information about the change capacity formula, index and tool please contact me

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°7 = changer pour avancer

Aujourd'hui, dernier volet de notre série des erreurs de conduite du changement. Un grand merci à Jean-Jacques Lamboley de Consuleo pour ces conseils concrets et efficaces, à relire lors de votre prochain projet de changement!

Changer pour avancer

Dans certaines organisations, le changement permanent est érigé en principe de management. La qualité n'est pas au rendez-vous ? Les commandes sont inférieures aux prévisions ? Les délais ne sont pas tenus ? Changeons ! Changeons de responsable, d'organisation, de système informatique, de fournisseur…dans l'espoir qu'en éliminant un coupable ou la source d'un problème, les choses iront mieux.

Ces changements pour le principe, enchaînés sans que les leçons des changements précédents aient été véritablement tirées, engendrent chez les employés de l'incertitude, du stress, et une profonde démotivation. N'ayant aucune prise sur l'amélioration de la performance de l'entreprise, ils vont subir le changement en cours, et craindre le prochain, tout en assurant tant bien que mal la gestion au quotidien. L'agitation permanente ne conduit pas au progrès.

La véritable culture du changement commence par l'instauration d'un climat d'ouverture et de confiance, où chacun sera encouragé à proposer ses idées de changement pour contribuer au succès de l'entreprise.

Cesser de faire "plus de la même chose"

Dans l'actualité, dans les entreprises, en politique, ou dans notre vie privée, les exemples de changements précipités, inefficaces, ou illusoires, abondent.

Les individus confrontés à un problème récurrent ont une tendance naturelle à faire "plus de la même chose" (1). Les décisions qu'ils prennent pour tenter de résoudre un problème non seulement ne le suppriment pas, mais pire, l'entretiennent.

Le vrai changement, celui qui permet de cesser de faire "plus de la même chose", n'est donc pas celui auquel on pense en premier. Pour le déterminer, il faut arrêter de se poser la question"Pourquoi ça ne marche pas?" pour se demander "Qu'est-ce qui ne marche pas?". La réflexion autour de cette dernière question permettra de trouver une clé de réponse au problème posé.

Dans cette démarche, au lieu de rechercher l'erreur, ou le coupable, on préfère examiner la situation dans son ensemble, en vue d'apporter une solution définitive.

(1) Paul Watzlawick – Changements, paradoxes et psychothérapie

Par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Changer les Comportements pour Assurer la Sécurité Industrielle

En 2005 une explosion suivie d’un incendie à la raffinerie BP de Texas City tua 15 personnes et en blessa 180. Pour le pétrolier britannique, ce ne fut que l’un des épisodes d’une série noire comprenant aussi la fuite d’un oléoduc en Alaska, qui provoqua l’un des pires déversements de pétrole du continent nord-américain. Il y eut enfin la fermeture du plus grand gisement de la région, à Prudhoe Bay, en raison de la sévère corrosion d’un oléoduc. Cette série provoqua des dégâts humains et environnementaux majeurs et pénalisa lourdement BP, tant financièrement qu’en termes de réputation.

John Mogford, alors Senior Group VP Sécurité et Operations de BP, déclara suite à l’incident de Texas City :

« C’était un incident évitable. Il doit être vu comme un échec de processus, un échec culturel et un échec de management ».

Un rapport d’évaluation du management et de la culture de sécurité de BP, fut élaborée par une commission indépendante, à la demande de la « US Chemical Safety and Hazard Investigation Board »: le fameux rapport Baker, du nom de l’ancien secrétaire d’état qui présida la commission. Ses recommandations sont majoritairement centrées sur les problématiques de processus de décision, de style de leadership, de connaissances et de compétences ainsi que de culture et de comportements, par exemple :

• Le comité exécutif doit fournir le leadership nécessaire en sécurité industrielle et clairement établir des objectifs appropriés
• Développer une culture industrielle positive, ouverte et de confiance
• Définir clairement les attentes et renforcer les responsabilités et garanties de la sécurité industrielle à tous les niveaux hiérarchiques
• Développer, installer, maintenir et régulièrement mettre à jour des indicateurs de performance de sécurité industrielle
• Mettre en œuvre un système assurant au personnel un niveau approprié de compétences et d’expertise en sécurité industrielle.

En France, la catastrophe d’AZF du 21 septembre 2001, fit 30 victimes et plus de 2500 blessés. Quels que soient le résultat du procès et les causes réelles, l’état a promulgué la loi relative à la prévention des risques technologiques et naturels. Celle-ci a notamment permis d’instaurer les plans de prévention de risques technologiques.

C’est cependant vers les conclusions du rapport Baker que les organisations doivent se tourner pour espérer pouvoir affirmer : oui, nous savons et nous pouvons démontrer que nos installations et nos processus sont sécurisés. En effet, au départ destinées à BP, ces recommandations sont, par leur caractère universel, applicables à toute organisation dont les opérations présentent des risques pour son personnel, l’environnement et la population. Elles constituent désormais la référence en gestion de sécurité industrielle, car comme le précise le rapport, « l’objectif de la commission était l’excellence en performance de sécurité des processus, pas la conformité légale ».

Se positionner en conformité avec les recommandations du rapport Baker signifie la conduite d’un véritable changement pour certains, d’une évolution pour d’autres, des comportements.

Comment conduire le changement des comportements ?

En matière de sécurité comme ailleurs, 4 conditions sont nécessaires pour qu’une personne change de comportement :

1. Comprendre le sens et l'intérêt du changement, pour soi, son équipe et l'entreprise. A priori, une condition relativement aisée à mettre en œuvre dans le cas d’une démarche de sécurité industrielle visant à améliorer la sécurité de tous. Toutefois, il est important pour les dirigeants de pouvoir démontrer leur sincérité et leur abnégation dans la démarche.

2. Avoir les compétences pour faire ce qui est demandé. La résistance au changement peut provenir autant d’un manque de savoir faire, que d’un manque d’envie. L’amélioration de la sécurité industrielle passe par la redéfinition de postes, de responsabilités. Former les personnes à ces nouvelles responsabilités est donc essentiel.

3. Voir ses supérieurs hiérarchiques se montrer exemplaire en changeant leur comportement. Les dirigeants doivent adopter les nouvelles habitudes qu’ils s’efforcent de promouvoir auprès des autres, sous peine de décrédibiliser la démarche. Lorsqu’un responsable de site prend la décision, en accord avec sa hiérarchie, d’interrompre temporairement la production pour une raison qui n’aurait pas été suffisante auparavant, il donne un signal fort de changement de priorités, qui aura des répercussions sur le comportement de ses subordonnés.

4. Bénéficier de mécanismes, c'est-à-dire les processus, systèmes et outils, qui facilitent le changement de comportement. Le système de management de sécurité industrielle, les processus et outils d’évaluation des risques, les indicateurs de performance, les systèmes d’informations adéquats, sont autant de mécanismes qui permettront d’ancrer la priorité sécurité dans le fonctionnement de l’entreprise.

Mettre en œuvre ces 4 principes est le gage de réussite à l’installation d’une culture de sécurité industrielle.

Je vous invite à me contacter pour évoquer ensemble votre problématique Sécurité et/ou me demander une présentation plus ample du sujet.


CLA Consulting accompagne ses clients dans la mise en œuvre du changement, en les aidant à évaluer leurs capacités de changement, conduire le changement et savoir changer. Fort d’une expérience significative et passionnante en sécurité industrielle acquise auprès de grands acteurs énergétiques européens, CLA Consulting aide les entreprises à évaluer leur niveau de conformité avec les recommandations du rapport Baker et à mettre en œuvre le changement requis.

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°6 = ignorer les peurs

Avant-dernier épisode de notre série des erreurs de conduite du changement. Aujourd'hui, nous nous penchons sur la façon de gérer ce qui survient inexorablement avec le saut dans l'inconnu du changement: les peurs.

Les peurs qu'un projet de changement peut inspirer sont légitimes, elles doivent être prises en compte. Si ces peurs sont ignorées, sous-estimées, ou mal interprétées, des réactions négatives sont prévisibles (inertie, blocage, sentiment d'injustice, perte de confiance…), et le projet est en danger.

Il faut s'efforcer de connaître la vraie cause de la peur, en recourrant au besoin à une aide extérieure. Certaines inquiétudes sont objectives, et peuvent être adressées à travers une formation, par exemple "peur d'être incompétent" ou "peur d'être évalué". D'autres sont plus subjectives, les propriétaires de ces peurs se considérant comme des victimes, par exemple "on veut supprimer mon poste" ou "on veut me faire échouer".

Au-delà de l'incidence sur le projet de changement, la mauvaise prise en compte des peurs peut avoir des conséquences durables sur l'ambiance de travail. L'empathie, l'écoute et le soutien sont nécessaires pour aborder le changement, et pour maintenir un climat de confiance.

A suivre, dernier épisode: Erreur n°7 = changer pour avancer

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Strategic questions before initiating change

Guest Author: Stephen Warrilow

Before starting out on your change management initiative - some strategic questions to ask yourself. This list is not exhaustive but is intended as an aide-memoire to kick start your thought processes and to help you avoid the 70% failure rate.

(1) Have you thoroughly addressed the originating strategic review questions?

- Where have we come from?

- Where are we now?

- Where do we want to be?

(2) What is your vision for the changed company?

- How is this communicated to staff?

- Does your staff share this vision?

(3) How would you describe the company, its culture and core processes now - (key characteristics) - key issues (actions and behaviours) - major focus (areas of impact)?

- Have you defined some sort of cultural frameworks of your organisation - to show "this is what we look like"?

(4) What do you want the business to look like after everyone's changed - how will the specifics of the culture and core processes have changed?

- Where are the gaps between now and where you want to be?

- What steps are needed to close the gaps?

- What are the implications of this?

- Do you know the steps to be undertaken to get from: "where are we now" to "where we want to be"?

- Have you identified for each step, the implications, issues and exposures that have to be addressed to progress to the next step?

(5) How are you going to manage the transition?

- How will you know how you're doing?

- Have you analysed, categorised and prioritised the issues arising across all functional areas impacted by the transition?

- Are you using a structured methodology?

- Do you have the skills in-house to do this properly?

- Who is going to provide overall leadership and ultimate accountability for the initiative?

- Who is going to fulfil the role of day-to-day management of the initiative, its risks, issues, conflicts, priorities, communications, and ensuring delivery of the new capabilities?

- Who is going to fulfil the role of realising the benefits delivered by the change initiative?

(6) Do you have a clear blueprint that defines your organisation after the change?

- Is this Blueprint fully communicated to all staff?

- Is it going to be actively used in a structured manner to maintain focus throughout the duration of your change initiative?

(7) Do you have a clear definition and documentation for each specific benefit to be realised by this change?

(i.e. what is it and what difference will it make - where in organisation does it arise - how will its achievement be measured?)

- Have you documented what differences should be noticeable between now and the close of the change initiative?

- Do you have planned processes to put in place to ensure that these benefits are achieved?

- Do you have a mechanism for measuring the improvements arising from the realisation of each benefit?

- Are these benefits communicated to staff?

(8) Have you documented the "stakeholder map" all those who have an interest in the change? and specifically how the change will impact them?

- Have you analysed the impact of the programme on their area of interest and the likely issues that will arise?

(9) Do you have a two-way communication strategy? Does it work?

- What are the feedback mechanisms and processes that are actually going to make this a two-way communication process?

- What are the processes that will ensure that your people are informed about the use of their feedback to influence the change initiative?

- What are the processes that will raise awareness of the benefits and impacts of the Blueprint?

(10) Do you have an issues and risk management strategy (for the change)? Have you identified what can go wrong and put countermeasures in place?

- What are the processes that will ensure that it is enacted effectively?

- What are the processes that will ensure that it gives you early visibility of issues and risks?

For more on this - see here: "How to manage change - putting it all together"

About the Author: Stephen Warrilow, based in Bristol, works with companies across the UK providing specialist support to directors delivery significant change initiatives. Stephen has 25 years cross sector experience with 100+ companies in mid range corporate, larger SME and corporate environments. Stephen's services are specifically targeted at the non-expert director of 100 – 2000 employee organisations.

www.strategies-for-managing-change.com

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°5 = négliger la communication

Nous avons vu précédemment (erreur n°3) qu'un projet de changement peut faire craindre des réactions hostiles dès le départ. D'où l'idée de travailler uniquement avec des partisans du changement dans un premier temps par souci d'efficacité, et d'attendre que le projet soit mûr pour communiquer.

Cette façon de procéder va inévitablement déclencher des rumeurs, et susciter l'inquiétude. Pour beaucoup en effet, un changement discuté dans leur dos ne peut que leur être défavorable !

Pour susciter l'adhésion, il faut jouer cartes sur table, en expliquant le plus tôt possible et sans détours le sens du changement, les bénéfices attendus, ses conséquences, et les efforts à réaliser. Communiquer ne signifie pas forcément tout dévoiler: un projet de changement peut comporter des inconnues ou des éléments confidentiels, qui seront précisés en temps utile.

A suivre: Erreur n°6 = ignorer les peurs

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo

Sustainable Change: Planning, Emotions, Ownership, Confidence and Clarity

"How can we ... free ourselves from our addiction to episodic change and move to a much more healthy habit of continuous business improvement?" is the very pertinent question asked by a senior BP executive, Fiona Macleod, at the recent Wharton Leadership Conference. Her thoughts on the subject are interesting as she has lead several major change initiatives including the restructuring of BP's european marketing business and more recently the US Convenience retail business.

From the full article describing Macleod's intervention, here is my pick of the most relevant:

Many change initiatives lack sustainability:

• New leaders are often more concerned with "making a big splash" than with following through on a long-term plan to monitor change and keep the program on track.
• Organizations often revert to old habits because employees do not understand why change is needed, or they lack the tools and training required to sustain the new approach
• Nothing changes because ownership of the change rests with an external team or consultants, rather than with the leaders responsible for running the business.

"As business leaders, we're very good at the rational part" of change: Identifying what's wrong and how to fix it. But the soft side of change management -- in terms of really engaging people -- is just as important. If people get it intellectually but don't get it emotionally, I don't believe the change will be sustained."

"Confidence is absolutely crucial in making change stick. If people are confident in their leadership, themselves and the business purpose, you are way more likely to get a change that is sustainable and actually turns into continuous improvement,"

"it's very easy to get addicted to the change pattern by not getting the change right in the first place, not making the tough calls or bold decisions up-front, maybe going for something half-way, and then allowing things to slip back."

And for leaders busy restructuring and planning lay-offs, read this as an advice:

"I put my winning, end-state organization in place from day one" rather than waiting to decide which employees would stay ... and which would leave," MacLeod stated. "We had people who knew they would be leaving in 18 months and they stayed motivated for the entire period because we had been very straight with them. People want and expect clarity from their leaders."

Conduite du changement: 7 erreurs à éviter - n°4 = imposer le calendrier

Bonjour,

Suite de notre feuilleton estival des erreurs de conduite du changement:

Erreur n°4 = imposer le calendrier

Le meilleur moyen de mobiliser les équipes pour atteindre très rapidement l'objectif souhaité n'est-il pas de fixer un calendrier serré ? En mettant une pression forte, le promoteur du changement invite ses opposants à faire très rapidement des propositions concrètes, sinon après il sera trop tard. Il a une longueur d'avance, qu'il espère bien conserver en avançant au pas de course, face à des adversaires pris de court.

Tout changement important a son lot de difficultés, d'interrogations, de craintes…qu'il faut prendre le temps d'analyser, et de surmonter. Vouloir aller trop vite va paradoxalement retarder le projet, car les partenaires chercheront à renégocier le planning avant de s'engager sur le projet lui-même.

Il est important d'associer les partenaires du projet à l'étape de planification, et plus généralement tout au long du suivi, pour maintenir un bon niveau d'implication.

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo