Réussir sa Démarche Environnementale

Les projets et initiatives internes se multiplient, se trouvant parfois en concurrence. La conséquence est un manque de visibilité pour les collaborateurs de ce qui est utile, important ou vital. Pour les porteurs d'initiative, difficile de se démarquer et surtout de pérenniser sa démarche. Quels sont dans ce contexte les ingrédients du succès d'une démarche RSE? Je vous propose ces quelques éléments de réflexion dans la présentation ci-dessous. Vos commentaires les bienvenus

Reussir Sa Demarche Rse Cla

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Change Management TOP 5 leadership competency of tomorrow

The Institute for Corporate Productivity (i4cp) just published the outcome of a survey conducted among Fortune 1000 companies to identify the Top 5 leadership competencies of tomorrow. Respondents were asked to write in the top five words or phrases that came to mind to describe the leadership competencies they perceive will be critical in the future. This is what came out (for some strange reason, only 4 headings are listed, 5 though if you count leadership agility and flexibility as separate items). 


Leadership agility and flexibility

"Tomorrow's leaders will need to be able to manage on the fly," says Kevin Oakes, CEO of i4cp. "Not only will they need to be mentally agile and flexible, they'll need to instill those qualities in others, even while keeping things from becoming chaotic. I picture them as excellent business athletes."

Innovation

Another of the top five competencies is innovation. "Innovation is, in fact, one way to stay agile," notes Oakes. "You react to changes in the business environment by doing things differently and by quickly inventing new products and services that help you gain a competitive advantage."

Communication

In an environment where the world is awash in social media and instant messaging, leaders will need to be exceptional communicators, able to cut through the morass of information overload with well-honed messaging.

Change management

The critical nature of change management is highlighted not only in the write-ins but in other parts of the i4cp study as well. When i4cp asked about the degree to which organizations emphasize certain management competencies, it found that the more that organizations stress change management skills, the higher they score on i4cp's Leadership Success Index.

"From this perspective, the future is already here," notes Oakes. "Change management skills will not only be needed for the future, they're paying dividends now."
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Les suicides à France Telecom auraient-ils pu être évités?

par Jean-Jacques Lamboley, Consuleo


Les media français et internationaux ont abondamment commenté depuis plusieurs semaines le mal-être au travail des employés de France Telecom, mal-être pouvant aller dans certains cas jusqu'au suicide.

Pour mieux comprendre la situation, commençons par résumer la position des différents acteurs, telle qu'elle a pu apparaître à travers leurs déclarations.

Face à l'évolution du marché et à la montée en puissance des concurrents, la Direction a décidé de mettre en œuvre un plan de restructuration, assorti de nouveaux objectifs de rentabilité. Pour la Direction, ce plan est la seule réponse possible, par conséquent il n'est pas négociable.

Les employés, et en particulier les plus anciens, sont entrés à France Telecom par amour de leur métier, mais aussi et surtout parce que l'entreprise offrait à l'origine toutes les garanties de stabilité et de sécurité de l'emploi. Ils ont pour la plupart une forte culture technique, une faible culture économique, et une faible culture client. Pour atteindre les objectifs fixés, la Direction a adopté semble-t-il une méthode musclée, consistant à exercer une forte pression sur l'ensemble du personnel pour atteindre les objectifs fixés. En cas de performance jugée insuffisante, des sanctions ou menaces sont prévues. Le middle management est chargé de faire appliquer les directives, et de contrôler leur bonne exécution.

Les syndicats, selon une tradition bien ancrée dans la société française, s'érigent en défenseurs des employés et des avantages acquis au fil du temps. Ils se figent dans une attitude défensive, consistant principalement à militer pour obtenir l'abandon du plan, sans proposer de véritable alternative.

Les personnels accompagnant les personnels en difficulté (médecins, psychiatres) dénoncent le management par l'intimidation et la terreur. Ils ont tiré à plusieurs reprises la sonnette d'alarme, mais cela n'a remis en cause ni le contenu du plan, ni son déroulement.

Plutôt que disserter, comme beaucoup l'ont déjà fait, sur le rôle et la responsabilité des différents acteurs dans cet échec, j'aimerais vous exposer le point de vue d'un spécialiste en conduite du changement sur cette situation.

Les bienfaits de l'analyse systémique.

Les dirigeants des grandes entreprises françaises sont pour la plupart issus des grandes écoles d'ingénieurs. Lorsqu'ils se trouvent confrontés à un problème, ils adoptent spontanément un raisonnement analytique, consistant à rechercher la cause du problème, et à proposer une solution pour l'enrayer, sans tenir compte de réactions qui risquent de rendre la solution envisagée inopérante, ou pire, d'aggraver le problème.

L'approche systémique au contraire, consiste à regarder la situation dans son ensemble, et à lister toutes les interactions possibles. Par exemple, en cas d'erreur, on peut se lancer dans une recherche du coupable, et prononcer une mise en garde ou en sanction, ou bien s'interroger sur les raisons qui ont pu amener à commettre cette erreur. Cet employé est-il le seul à faire des erreurs dans l'équipe ? Est-ce que des erreurs sont régulièrement constatées ? Comment le taux d'erreurs a-t-il évolué au cours des derniers mois ?

Respecter le passé.

Les dirigeants d'entreprise engagent souvent un changement majeur en réaction à une situation qui se dégrade. Par exemple: les concurrents sont plus performants, les clients sont plus volatiles, la part de marché diminue, etc.

En mettant l'accent sur la nécessité de se ressaisir face aux difficultés, la Direction sous-entend que les employés sont à l'origine de la mauvaise performance. Il faut changer les habitudes sans tarder pour redresser la barre, sinon le bateau va couler !

Mais les employés ne comprennent pas ces accusations : le management était satisfait de leur travail jusqu'ici, alors que faut-il changer ? Exhorter les troupes à faire plus, mieux, plus vite… tout en ajoutant une multitude de contrôles, revient à dévaloriser tout ce qui a été fait jusqu'à présent. De tout cela, les employés ne retiennent que l'augmentation de la pression et du stress.

L'ambiance de travail s'en trouve fortement dégradée : le climat de confiance est remplacé par un climat de suspicion, où chacun doit en permanence justifier qu'il fait bien son travail. On observera également une certaine nostalgie de la situation antérieure, qui contribuera pour certains à entretenir un état dépressif.

Mobiliser autour d'un projet.

Le changement projeté a plus de chances de susciter une forte adhésion s'il est présenté, non pas comme la nécessité de corriger des erreurs passées, mais bien comme la réponse adaptée aux nouveaux défis à relever. Dans cette nouvelle donne, chacun doit comprendre et accepter son rôle, être capable de s'engager pour atteindre les objectifs fixés, et enfin être convaincu que cette évolution sera bénéfique pour l'entreprise, mais aussi pour lui. Autrement dit, il s'agit d'un projet où il n'y a pas ceux qui gagnent d'un côté, et ceux qui perdent de l'autre, mais où tout le monde va y gagner.

Si le projet est mal compris et mal accepté, on observera une attitude passive proche de la survie. Le "réussir ensemble" souhaité par la Direction se transforme malheureusement en "chacun pour soi". La confiance a disparu, le jeu collectif est remplacé par le jeu individuel, et l'efficacité de l'ensemble va diminuer. Si la Direction décide de passer en force, l'entreprise risque d'entrer dans une spirale infernale : pression forte, stress important, climat détestable, moral au plus bas, résultats décevants, pression encore plus forte, etc. dont elle aura beaucoup de mal à se sortir, avec les conséquences parfois dramatiques que l'on connaît.

La créativité, moteur du succès.

Le seul objectif possible pour une entreprise n'est pas la survie, mais la croissance. Si l'offre est techniquement comparable à celle des concurrents, si le service est équivalent, le seul critère de choix des clients sera le prix. Le principal facteur de différenciation, ce qui permettra d'attirer des nouveaux clients et de fidéliser les clients actuels, c'est bien sûr l'innovation, laquelle n'est pas forcément technique…Un projet d'entreprise innovant avec des perspectives d'évolution positive pour les employés a plus de chances de susciter l'adhésion qu'un projet du type "il va falloir se serrer la ceinture" !

Reconnaître et récompenser les talents.

Beaucoup d'entreprises ont mis en place un système de primes individuelles pour récompenser les employés ayant dépassé les objectifs fixés. Ces objectifs sont très souvent biaisés, car ils dépendent de facteurs extérieurs, qui échappent au contrôle des employés jugés. En cas de succès, les employés s'en attribuent le mérite, mais en cas d'échec, ils invoquent des raisons extérieures, suscitant parfois un sentiment d'injustice.

Bien peu d'entreprises savent reconnaître et récompenser les "vraies" contributions individuelles ayant permis des gains significatifs, pouvant se chiffrer en dizaines de milliers ou de millions d'euros.  Le fait de reconnaître et de récompenser les talents permet aussi de stimuler l'innovation (voir point précédent).

Positionner le client au centre de la stratégie.

Les grandes entreprises françaises sont dirigées par des ingénieurs, qui mettent en avant la technicité du produit et sa performance. La notion de service client est peu développée en France, y compris chez les opérateurs Telecom et les fournisseurs d'accès Internet. Des opportunités de développement existent pour les sociétés qui décideraient d'écouter davantage leurs clients, et de prendre en compte leurs attentes.

                            Publicité d'un opérateur exploitant l'image ringarde de France Telecom

Clarifier et renforcer le rôle du management.

Les aspects humains comptent peu dans la stratégie des grandes entreprises françaises, pourtant le niveau d'investissement personnel des travailleurs y est élevé. Les employés qui se sont suicidés étaient tous très impliqués dans leur travail. Aux Etats-Unis, quand les conditions de travail ne sont pas bonnes, les employés ont tendance à lever le pied.

Il est frappant de constater que lorsqu'une entreprise entreprend un changement important ou doit surmonter des grosses difficultés, c'est pratiquement toujours le personnel qui doit se remettre en cause et se former. La priorité ne devrait-elle pas être mise sur la formation du management au plus haut niveau ?

Conclusion

Pour sortir définitivement de la crise actuelle, la priorité absolue de la Direction devrait être de rétablir la confiance, et de mobiliser les énergies vers un nouveau projet d'entreprise. Cela passe certainement par une réflexion autours des thèmes que nous avons abordés, et par une remise en cause radicale des stratégies développées jusqu'ici.

Cette transformation du style de management est-elle en marche ?

L'avenir nous le dira…

Jean-Jacques LAMBOLEY accompagne les entreprises dans leurs démarches de progrès. Ses principaux domaines d'intervention sont la conduite du changement, l'amélioration de la performance, et la valorisation de l'innovation. Pour plus d'informations www.consuleo.com

Changer les Comportements - 4: Mécanismes

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Quatrième et dernier volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 3 billets consacrés à la compréhension, les compétences, puis l'exemplarité, aujourd'hui: 

Condition 4: Les Mécanismes

Qu'entendons-nous par mécanismes? Ce sont globalement les processus, les outils, les systèmes qui vont faciliter la mise en oeuvre de nouvelles habitudes. Ce sont par exemple tous les dispositifs d'incitation (bonus/malus, crédit d'impôts etc.) qui nous aideront à franchir le pas pour adopter des comportements "verts". Toutefois, sitôt que de tels dispositifs temporaires sont retirés, il y a danger d'un retour aux vieilles habitudes, celles-ci ayant en général la peau dure. Cela veut donc dire que:

1. Le dispositif de mécanismes doit s'inscrire dans la durée. Les incitations doivent s'accompagner d'outils et de systèmes pérennes: toujours dans notre exemple vert, la taxe carbone, les véhicules non polluants, un réseau de transports en commun performant...

2. Axer sa conduite du changement sur le seul levier des mécanismes est un facteur d'échec du changement. Un bon système de gestion de qualité est par exemple un outil indispensable à la mise en oeuvre d'une politique ambitieuse de qualité. Pourtant, isolé, il ne permettra pas de pérenniser des comportements sans que chaque intervenant de la chaîne de qualité ne soit convaincu de l'intérêt, pour lui, son équipe, sa société, ses clients, d'une telle démarche, sans qu'il n'y soit formé et enfin sans que la direction ne donne pas elle-même l'exemple.

Malgré leurs limites, les mécanismes jouent souvent un rôle majeur d'impulsion dans la mise en oeuvre du changement. Un système de CRM, s'il est adapté aux besoins de l'entreprise, peut contribuer grandement à la mise en place d'une démarche d'orientation client. J'ai travaillé il y a quelques années sur un programme d'échanges de bonnes pratiques au sein d'un groupe du CAC40. Nous avions créé une démarche comprenant des éléments d'organisation, de communication, de formation ainsi que l'outil en lui-même. C'est lorsque celui-ci a été transféré de Lotus Notes vers un environnement Web, que le programme a connu une nouvelle impulsion.

Ce modèle des 4 conditions au changement est ainsi une base idéale pour structurer sa démarche. Au gré de celle-ci, on pourra ajuster ses efforts en se posant les bonnes questions:

- Les collaborateurs ont-ils compris le sens du changement?

- Est-ce que nous leur apportons suffisamment les compétences nécessaires?

- Est-ce que nous les encourageons en montrant l'exemple?

- Sommes-nous en train de mettre en place les mécanismes pour impulser le changement? 

Changer les Comportements - 3: Exemplarité

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Troisième volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu'un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c'est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 2 billets consacrés à la compréhension, puis les compétences, aujourd'hui

Condition 3: Exemplarité

Etre exemplaire pour un dirigeant qui mène le changement, ne veut pas dire être en avance sur tous les autres et déjà adopter les nouvelles habitudes souhaités avant même le programme du changement. Ce qui compte auprès des gens, c'est que le dirigeant montre:

- une forte implication dans le programme de mise en oeuvre

- comment le changement affecte son propre comportement

- que lui aussi est sujet à la courbe du changement c'est à dire qu'il connaît, à degrés divers des émotions allant de la colère, la dépression, l'incertitude à l'espoir et l'enthousiasme, tout comme les collaborateurs à qui il demande de changer.

- qu'il est à l'écoute, disponible et ouvert au dialogue

- qu'il garde le cap et donne l'impulsion quoi qu'il arrive

Prenons l'exemple écologique: les pouvoirs publics se sont fixés pour objectif de changer les comportements des français afin de lutter contre le réchauffement climatique. Je mets ici de côté toute considération politique ou idéologique. Le dirigeant en charge de mener ce programme de changement est Jean-Louis Borloo, avec l'appui du chef de l'état. Le manque d'exemplarité ne leur sera pas reproché parce qu'ils ne seraient pas des écologistes de la première heure. Il leur sera reproché s'ils ne devaient pas montrer qu'ils ont eux-même commencé à modifier leur comportement et s'ils ne devaient pas donner des signes clairs que, malgré les résistances, ils gardent le cap d'une France verte.

Si l'exemplarité n'est pas garante du succès du changement, son manque produit des effets désastreux sur la crédibilité du changement. C'est par exemple le syndrôme du projet du mois dans les entreprises, qui, passé l'effet d'annonce, ne produit rien, par manque de signes d'implication durable des dirigeants. L'exemplarité est donc une condition nécessaire, mais non suffisante au changement.

Lecteurs, quelles sont vos expériences en la matière?

Prochain et dernier volet: Mécanismes

Selection of Recent Change Articles

Here is my pick of recent change management articles and interviews :

Managing Change in the Creative Industries, by Nathalie Harrison, Senior Business Consultant, Sony Professional.

the media industry is one sector that has experienced record levels of change and faces some unique challenges when it comes to change management: new markets such as 3D, TV for mobiles and IPTV; consolidation of content providers, distributors and aggregators; fragmentation of audiences; new outsourcing models; the re-location of broadcast and other facilities; and a decline in commercial and public broadcasting revenues. The media industry is basically redefining its business model.

However, in media organisations maintaining a culture of creativity and innovation is critical to successful change; characteristics that can be threatened by increased processes. A common pitfall in technology intensive change programs is to neglect the people side of it and according to Nathalie Harrison, this has been the case for the media industry. She comes up with a list of top ten tips for managing change in the creative industries:

1. Agree the business case before taking the change programme forward

2. Understand the number of stakeholders involved in the programme and, more importantly, who is responsible for sign off

3. Make the change process consultative and encourage the participation of those affected by the change

4. Ensure that there is a steady flow of information into the business and that the style of communication is right for the audience

5. Remember to nurture your staff

6. Ensure that change happens locally

7. Anticipate the behavioural changes required to make the change successful

8. Put measurements for success in place in advance

9. Make sure that the technology works first time

10. Don’t be tempted to start on your next change programme until the first is embedded and you have measured its success

All of the above definately apply for any context and industry sector

Other articles and interviews worth reading include:

Why companies fail, by Gary Hamel on his excellent blog. His answers:

- First gravity wins. As companies grow ever bigger, their growing weight makes lasting performance more and more challenging

- Second, strategies die. The need for a company to redefine its strategy on a regular basis

- Third, change happens. The complexity of adapting to an ever changing environment

Change is hardest in the middle, by Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business blogger.

Passed the project kick-off excitement, how to keep the change momentum going? Her tips for change leaders:

- Tune into the environment

- Check the vision

- Test support

- Examine progress.

- Search for synergies

Good reading!